家族企业规章制度范本

1. 如何实施家族企业管理制度

、家庭、家族、家业、家产、家族企业

2、家，这个字会给大家什么样的联想和感觉？
房子、妻子、孩子；归属感；温暖；责任；爱。

3、企业需要营造“家”文化，这既是企业凝聚智力的需要，也是员工寻求归属的需要。

4、我们来看沃尔玛。
沃尔玛每天早上都会有晨会，有主管在上面问：这是谁的沃尔玛？下面的人高声回答：这是我们自己的沃尔玛!

5、员工能不能做到以公司为家？什么样的员工是以公司为家的呢？

6、我们的高层为“员工以公司为家”做了什么支持？

7、关注“家族企业”。
企业人员结构三个层次：所有者、经营者、企业雇员

★ 世界500强中家族企业约占40%，欧洲43%，亚洲更多。在我国民营企业中家族式管理约占80%，其中40%的管理人员是家庭成员或亲友。但随着家族成员的知识、能力、价值观等都会不再适应发展需要，成了桎梏，这时就需要对症下药，找到优势最大程度地发挥，找到弊端尽快克服。

★ 家族企业是好是坏呢？（这个提法本身是错误的，我们探讨的着力点在于体制是否适合发展，而且还是阶段性地探讨。）
家族企业值得所有人尊重，这是社会财富创造中的一种重要形式，1997年的调查数据显示，家族企业在全世界企业中占65%至80%之间，在2001年的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。这便是我们应该尊重家族企业最充分的证明。

★ 家族企业的管理体制
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。

优势：1、初始融资的优势；2、管理成本低，监督成本不高；3、决策效率高；4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高；

劣势：1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业发展（商业原则和利益原则、家长制管理方式需要向民主和集体决策转变）；2、不利于优秀人才进入企业核心阶层；3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥；4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存；5、决策的风险较高（决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。随意性大或过分固化）

★家族企业创新的思路

要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。社会分工必然会越来越细一样，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。

★ 任何一种结构无所谓好与坏，哪一种在特定的历史背景下能够最大限度地为社会和集体创造价值和财富，毫无疑问，它便是最适合的，也注定是最成功的！

8、家族企业文化
★ 初期 令人奋进、团结向上的创业型团队文化。（盛年不再来，一日难再晨） 中期 “圈子文化”、“强人文化”开始出现。

“圈子文化” 企业主要领导人与下属中的一小部分人建立起特殊关系，使这些下属具有了“圈内成员”的身份，营造了一个非正常沟通的渠道。弊端：1、侵蚀制度规则；2、企业员工要了解企业目标时，沟通和信任难度加大；3、被抛在圈外的员工缺乏归属感和主人翁意识，难以彼此信任；4、干扰企业正常的信息沟通，上传下达的沟通信息开始失真。

“强人文化” 早期企业的创始人有着过人的胆识和能力，当走进企业正常发展轨道后所面临的环境开始错综复杂，管理者没有足够的能力和精力去亲自应付各种问题。而我们的领导者因为习惯于自己拍板，员工也过分依赖和顺从个人决断，导致企业在需要有更多的人站出来的时候，没有人能够挺身而出。员工则在这时不太可能认识自己身上的不足，往往又把责任毫不留情地推在领导身上。

这是我以前整理出来的资料，不很全面。你可以在网上搜集一下浙江省家族企业如何兴起的案例，拿来研究研究，譬如奥康皮鞋。我们可以多交流。

2. 请问谁有《企业预算管理制度》的范本吗

企业预算管理制度
盘古以来，企业存续的目的即在获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。

预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将「全面品质管理」的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。

预算管理制度之功能

中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程。

一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能—宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程

3. 如何管理家族企业

转载
怎么管理好家族企业
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员;否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
制度也是家族企业必须解决的问题。
制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。
引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。

4. 家族企业的有效管理制度

家族企业实现有效管理，需根据自身的发展阶段等自身具体情况，采取针对性的管理机制：
一、“外举不避贤，内举不不避亲”，淡化家族管理模式色彩，建立现代企业制度。
二、建立健全企业财务管理体制，做好内部控制工作。
三、建立企业人力资源战略和人才的约束、激励机制。
四、采用稳健经营发展模式，切忌只做大不做强。
总之，民营私企要想持续更好更快发展，必须抛弃家族管理，采取稳健经营模式，以实行职业经理人机制为切入点，逐步建立现代企业制度、严谨的内控体系以及有效的激励机制，提高企业经营能力和员工士气；合理配置内外部资源和充分利用先进管理技术，提高企业综合竞争能力和经济效益，确保企业永续经营发展。

5. 小家族企业管理办法

这种情形真的是很头疼......
亲戚在一起没有共事的话，也不会有金钱利益纠葛，所以不会有矛盾产生。一片和乐融融的景象

如果企业是家族亲戚集资成立的话，开始的时候大家都是热血沸腾的，希望能够轰轰烈烈创造一番大事业出来。但是实际经营之後，开始摩擦矛盾就出来了，闹到最後互骂、互殴、拿刀对砍......也不是没有可能。

家族企业最好是独资经营，由其中的一人完全出资，其他的亲戚都是来打工帮忙。出资者负责经营成败，所有的决策由他拍板。亲戚可以提共建议，采不采那是出资者的事了，如次矛盾就可以降低了。

如果是由所有亲戚共同集资成立的企业，那一定要有一人出资的比例占到 51%以上。等於说他还是最大股，企业赔钱他损失最多，所以企业决策还是归他说了算，但是比起独资而言，力道就弱了许多了。

最糟的情形就是每家亲戚平均出资，没有哪个人的股份比别人多，或是即便是多些也没有超过 51%。
这种情况最容易激发矛盾了，其实基本上，大家也都是为了企业好，但是每个人看事情的角度不同，别人的意见他不采纳，甚至於亲戚没有管财务，怀疑管财务的人有鬼....... 那真的就扯不清了

这种情形之下，大家出资额相当，那只有采去集体领导。招开个会议，把管理权限说清楚，每个人负责一部份，他对自己负责的部分有决定权，分工以後，别人只能提共意见，但是不能干预他负责的部份。
财务一定要公开透明，不能让人怀疑有黑箱作业，每月招开财务会议或是股东会议，企业是赚是赔一目了然，大家都能够放心把本职得工作做好，相信也可以减少摩擦了。
希望采纳

6. 如何在家族企业里建立规章制度

我想你想问的并不是如何建立，而是如何实行，如何维持。
建立规章制度不难，难的专是实行和维持。就算属你定的制度有多好多完美，但你面对的人不遵守没有用的。
1、管理者必需做到严格、公平、公正、公开，没有什么人情可讲。（听起来好像很可笑，但这是必须的）如果家族里边有德高望重的，当然由他来做管理者了，但前提是有管理经验。如果没有就找一个非家族的人来做，由老板直接给权他。
2、不能够全部管理者都是家族中人，毕竟你家族也不是每个人都做生意、公司、工厂等出生的，就算是，他们的思想在家族的氛围里边很快就变味。

其实你所说的家族企业结构是？

7. 家族企业如何管理

家族企业很不好管，因为它永远脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其家族企业，管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，要想法会管理人员的作为，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。
当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好家族企业，这时候只有看老板的决心了。

8. 家族式企业如何管理

可以参考一下盛大和丰田，两家都属于家族企业，但目前的境况完全不同。希望能够对你有帮助。