中标项目经理法律责任

㈠ 如一家公司用同一项目经理在两个月内相继中标两个项目该怎么处理

这个要看具体情况：
1、两个月时间，理论上，时间上可以不冲突，比如一个项目工专期在一个月内，不属影响第二个项目。但现实要做到很难。
2、两个中标项目，有一个及以上项目，有民营投资的项目，这类项目多数不参加公开招投标，项目经理只是内部备案。即使有一个是公开招标标中标的也不影响。
3、如果两个都是通过招标平台投标并中标的，那后中标的，只能作废或放弃，或者被举报作废。如果平台锁定项目经理，那第二个项目，用这个项目经理也投不了标的。
4、同一项目经理，不能同时在两个及以上项目担任项目经理，这是法律规定。

㈡ 中标人项目经理被招投标办公室查到有在建项目时如何处理

在建项目停工非承包单位原因超过120天（含）以上且经建设单位允许的。2、合同约定的工程验收合格，工程竣工的。3、两个项目为同一大项目的不同标段，分时段发包分期施工的。除了以上三种情况没事，剩下的被查到有在建都会直接中标无效。

㈢ 项目经理同时两个项目同时中标违反哪条法

违反了《注册建造师管理规定》：

第二十一条注册建造师的具体执业范围按照《注册建造师执业工程规模标准》执行。

注册建造师不得同时在两个及两个以上的建设工程项目上担任施工单位项目负责人。

注册建造师可以从事建设工程项目总承包管理或施工管理，建设工程项目管理服务，建设工程技术经济咨询，以及法律、行政法规和国务院建设主管部门规定的其他业务。

㈣ 工程中标后，中标人将标卖给买标人，卖标和买标是属于违法。那么卖标人和买标人会服什么法律责任

整个程序非常合法，没有任何问题。
首先，投标阶段，甲作为某公司代理人回进行投标答，中标的是该公司，中标后该公司与建设单位签订合同，到这没有疑问吧。
然后，乙通过缴纳管理费或其他的方式，取得了该项目的实际控制权，作为该公司的代理人实际上对该项目的建设进行全面管理，在法律层面，完全合法。
合法的原因如下，虽然该项目的实际控制人由甲变成了乙，但是施工单位没有变更。法律上不管项目的实际控制人是谁，只认施工单位，只认项目经理。
综上，只要投标程序合法-该公司中标-名义上仍由该公司施工（项目经理及其他管理人员没有变更，或经业主同意进行了变更）-项目经理受聘于该公司并由公司授权，在名义上全权管理该项目，就合法，无所谓项目的实际控制人是谁。

㈤ 关于中标项目经理在建工程相关法律观定

第十六条 严格项目施工和监理人员管理。实行项目经理、主要技术管理人员（施回工员、质量检测员、答安全员、材料员、造价员等）、驻场监理人员押证上岗制度。中标人必须将与投标文件承诺一致的上述人员的执业资格证书原件按现行规定和操作办法，交由业主或相关行政监督部门保存，之后方可签订施工和监理合同。完成合同工程量80%以上后，才能将执业资格证书原件退回。推行由项目经理担任投标人的授权委托人，对项目的投标与实施全过程承担责任。

㈥ 工程负责人与项目经理谁该承担法律责任

法律上追究工程负责人的责任。
当然，项目经理负有连带责任。

㈦ 和中标项目经理签订的合同是否有效

1、认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和 规定。 2、负责基建处工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。 3、负责工程项目的总予算编制，并转交计划部门报批初步设计与概算。 4、负责各单项工程的标底编制及预算审查，核定工程的合同造价。 5、负责提交由业主供材的工程材料计划。 6、负责编制施工招标文件和申报工作，按照学校招投标管理办法，主持工程施工和监理招投标过程中的各项工作，与中标单位签订施工承包合同和监理合同。 7、负责审核施工单位报送计划科的月进度表，控制工程施工中投资完成情况。 8、参与图纸会审和工程竣工验收。负责审核合同或协议，确认与工程结算有关的设计变更、签证等资料以及所有合同或协议的归档工作。 9、负责竣工决算的初审与终审的报审工作。 10、负责收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据。 11、负责购买征订与工程结算有关的定额、文件、资料。积极培训人才，加强注册造价师及预算员的系统培训，推动全员持证上岗。12、配合其他科室工作，并完成处领导交办的其他工作。
成本控制副经理岗位职责说明书
岗位
目的
及时掌握项目成本情况，有效控制项目成本管理。
岗位
职责
1. 负责编制公司生产部门成本管理制度，指导下属各工程项目执行；
2. 帮助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本；
3. 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，分析成本控制情况，提出分析报告与控制方案；
4. 指导、检查业务人员建立项目档案，对项目资料的真实有效进行审核；
5. 主持各种对外报告的编写工作；
6. 组织公司统计工作，指导工程决算与竣工资料的编制工作；
7. 完成上级交办的其他工作。
工作
关系
向上关系：受部门经理领导，对经理负责。
平行关系：与副总工程师、现场监督副经理保持密切业务沟通、工作协作。
向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。
岗位技
能要求
熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹能力岗位资
格要求具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5年以上项目管理工作经验。

㈧ 建筑工程出现重大质量事故项目经理应承担什么法律责任

项目经理、总工都属于直接责任人，应承担相应法律责任。

㈨ 单位中标后承诺更换项目经理，更换后，如果项目上出了质量或者安全事故，原项目经理是否需要承担法律责任

不承担的。由更换后的有资质的项目经理承担。如果不同意更换，可以要求解除合同。

㈩ 工程项目经理签字后需承担什么样的法律责任

工程项目经理签字的法律责任，应当依据具体签署的文件内容和性质，以及经理是否取得授权分别判断：

（一）、具有完全法律效力的情形。项目（经理）部一般仅是为实施特定项目施工而成 立的临时性及一次性内部组织机构， 多从事与项目施工有关的事务性工作， 包括收发文函及资料，一般不对外进行经营活动。

（二）、在授权委托权限范围内具有法律效力的情形。 在不是依法通过审批备案而是由企业或者其项目（经理）部自行刻制项目（经理）部印章的 情况下，关键看项目（经理）部的行为是否得到建筑施工企业的明确授权。

(10)中标项目经理法律责任扩展阅读：

授权的原则

授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：

1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取：

1） 单项授权。即只授予决策或处理某一问题的 权力，问题解决后，权力即行收回；

2）条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；

3） 定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。

折叠授权注意事项

1.选择合适的授权对象。

被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核的机制。

2.明确授权的目标，一定不要模糊。

该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。

3.按步骤授权。

犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验增长，在合适的时机授权。

4.布置合理的授权内容。

不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。