公司治理法律

1. 公司治理與法律治理環境

牽涉公司治理原則的問題： ·個體的財政決算的准備的失察 ·內部控制和個體的審計員的獨立 ·為首席執行官和其它高級主管作出報償安排的回顧 ·董事會內職位的提名方法 ·可以供給董事會運用的資源 ·失察及風險管理 ·股息政策 企業管治帶來的問題 對資訊需求的問題，因為處理資訊成本的問題，股東往往難以取得良好的資訊，對於小股東來說，情況更甚。對於這種問題，效率市場假說可以提供答案。這個假說認為市場是有效率的，市場上許多投資者是理性且追求最大利潤，所以建議小股東看重較大專業投資者的決定。 在監察的成本方面，為了要影響董事，股東應該聯合其他股東組成有影響力的投票小組，促使在決議中或者在全體大會委任董事的時候產生真正的威脅。 提供會計資料方面，各種財務帳目能夠讓股東了解資金的來源與流動，並且以此來監察董事的運作。財務報告過程中的瑕疵導致企業管治的有效性產生了瑕疵。最理想的情況，就是通過外部審計來改善問題。 我國正處於計劃經濟向市場經濟的轉軌時期，現代企業制度尚不健全，與此相適應的公司治理結構也很不完善。長期以來，世界范圍內同時並存著兩種主要的公司治理結構——外部控制模式和內部控制模式。正處於轉軌經濟中的我國企業應該選擇怎樣的公司治理結構，直接關繫到我國企業的生存發展和資本市場的健康成長。 很多關於公司控制的理論認為，外部模式比內部模式有更高的效率。本文從公司治理結構與法律環境的關系入手構造模型，得出結論：在不同的法律環境下，雖然這兩種治理模式存在很大差異，但卻可以是同樣有效率的。從而能夠解釋即使是在所有其他條件(產品市場、勞動力市場等)完全相同的不同國家中，也可能存在不同的公司治理模式。 本文的模型同時也啟發我們：雖然內部控制模式可以在封閉的國家中良好運作，但是，資本市場的整合尤其是公司控制市場的整合，將最終使得外部控制模式盛行。然而，模型也告訴我們，即使外部控制模式超越內部控制模式，也沒有必要進行迅速的改革，傾向於外部控制模式的法律環境的建設至關重要。外部控制模式是一個自然演化的過程，只有當法律環境健全時它才會是有效率的。 第一章 導論7-13 1．1 研究背景7-8 1．2 文獻綜述8-11 1．3 本文的寫作目的、研究結構及創新之處11-13 第二章 兩種不同公司治理模式的特徵13-35 2．1 公司治理結構的相關概念13-16 2．2 公司治理結構的兩種模式16-20 2．3 制度和法律的主要作用20-22 2．4 分散控制：基於市場的公司治理模式22-28 2．5 集中控制——基於聲譽的公司治理模式28-33 2．6 資本市場的網路效應33-35 第三章 模型的構建35-52 3．1 模型的意圖35 3．2 模型的建立35-38 3．3 公司治理模式的選擇38-44 3．4 法律的制訂和公司治理模式的選擇44-49 3．5 實證49-52 第四章 模型的啟示52-59 4．1 改革的次序安排52-55 4．2 資本市場整合的效應分析55-57 4．3 結論57-59 第五章 中國企業的選擇59-69 5．1 傳統國有企業的治理結構59-60 5．2 國有企業的改革進程60-65 5．3 我國公司治理結構的制度缺陷65-66 5．4 我國公司治理結構的制度完善66-69 第六章 結束語69-71 參考文獻71-74 致謝74 公司治理一詞意味許多東西。它也許描述： ·公司指揮和控制的過程 ·鼓勵遵照公司手則（嚴如公司治理指南內所定的） ·根據活躍擁有投資技術（和在公司治理資金） ·在經濟方面它意味學習許多出現在分離擁有權和控制上的問題。 公司治理是指諸多利益相關者的關系，主要包括股東、董事會、經理層的關系，這些利益關系決定企業的發展方向和業績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任。利用公司治理的結構和機制，明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響，建立委託代理人之間激勵兼容的制度安排，是提高企業戰略決策能力，為投資者創造價值管理大前提。公司治理如同企業戰略一樣，是中國企業經營管理者普遍忽略的兩個重要方面。 在最寬廣的層面，公司治理包含了規則、關系、制度和程序，都在這個框架之內由信託當局在公司中行使和控制。恰當的規則包括了當地可適用的法律和公司的內部規則。而關系包括了所有相關人士之間的關系，最重要是那些擁有者、經理、董事會董事、管理當局、雇員和整個小區。制度和程序則要應付一些事態譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求和責任的代表團。 這樣公司治理結構明白解說為在公司事務上做出決定的規則和方法。它並且提供可以設定公司宗旨的結構，並且獲得和監測那些宗旨如何表現的手段。 在公司治理框架里受託責任和責任的問題經常被談論。 雖然這個言詞有一個描寫性的內容，但常被注入渴望的感覺，就是為了給予"實踐是應該尋求看齊"這么樣的一個模型。就此公司治理原則或指南的各種各樣的聲明、勸告和規定就成了參考。 由於利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和信息非對稱性而實施了公司管治控制制度。公司治理用來監測結果是否與計劃符合；並且為了維護或修改組織活動鼓勵充分地通知整個組織。雖則主要，公司治理是鼓勵個體的實際行為依著整體公司方針的一個機制。

2. 《公司法》關於公司治理結構的基本規定有哪些

有限責任公司的法人治理結構——股東會、董事會或執行董事、監事會或監事
1、股東會
地位：是公司的最高權利機構，由全體股東組成的非常設性機構。對外不代表公司，對內不執行業務
職權：決定並同意公司的一切重大事情
（1）決定公司的經營方針和投資計劃；
（2）選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事及決定其報酬（選舉產生的董事等與股東是什麼關系？未規定）
（3）審議批准董事會報告、監事會報告；
（4）審議批准公司年度財務報告預決算方案；
（5）審議批准公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）對發行公司債券作出決定；
（7）對公司增減注冊資本作出決定；
（8）對公司合並、分立、變更、解散、清算等作出決定
（9）修改公司章程
（10）公司章程規定的其它職權
（去掉了股東向外轉讓出資作出決定權）
（7）（8）（9）事項要由代表2/3以上表決權通過。其它則過半。
表決及議事規則：可由公司章程規定（除法律規定外），未規定的按出資比例行使表決權
會議程序（更完善）：
第一次股東會由出資最多的股東召集和主持；
以後的股東會：設立董事會的：由董事會召集、董事長主持，董事長不能主持，由副董事長主持，副董事長不能主持時由半數以上董事推舉一名董事主持；不設董事會的：由執行董事召集和主持，董事會、執行董事不履行職責，由監事會或監事召集和主持，監事會或監事不召集和主持，代表1/10以上的表決權的股東召集和主持。
股東會會議提前15天通知股東，但章程規定或股東另有約定的除外。
定期的：按章程規定
臨時的：1/10以上表決權的股東、1/3以上董事、監事，（不設監事會則監事）提議召開，應當召開。
趨勢：股東會地位在下降

2、董事會、執行董事、經理
地位：業務執行機構，決定公司一般經營事務，對內執行公司業務，對外代表公司。對股東大會負責。
產生組成：由股東會選舉的董事組成，3—13人，每屆不得超過3年，可連任（兩個以上國有及國有投資主體董事會中應有公司職工代表，其它的可有職工代表）。
董事長為法定代有表人（產生辦法由章程規定），對外代表公司。
問題：股東會與董事會何種關系？公司法在此有變化，但仍未明確。
職權：股東會的召集權、業務執行權、決定權、提案權（多了制訂發行公司債券方案權）
職權通過董事會會議行使
會議程序：
董事長召集和主持，董事長不能履行職務時由副董事長，副董事長不履行職務時由半數以上董事共同推舉一名董事召集主持。
會議決議表決：
每位董事平等有一個表決權。董事應當在會議記錄上簽名
具體議事規則和程序由章程規定
問題：相對於權利董事的義務重。董事的權利是什麼？
趨勢：股東會中心向董事會中心過渡
經理：
職責：負責公司日常經營活動
產生：董事會聘解
職權：主持權、組織實施權、擬定製定權、決定權
3、監事會、監事
地位： 日常監督機構，對股東大會負責
產生組成：股東選舉產生。由股東代表和造當比例的職工代表（可由章程規定，但不得低於1/3）。據公司規模1—3人組成
職權（加強）：
檢查公司財務權；
對董事、經理高級管理人員履行職務監督（防止濫用權利）、提出罷免建議權；
要求董事、高級管理人員糾正損害公司利益的行為權
提議召開臨時股東會議，召集和主持股東會議（在董事會不召集主持時）權；
向股東會提案權；
代表公司對董事、高級管理人員起訴權；
章程規定的其它權利
監事會活動經費由公司承擔
4、工會及黨組織
股東有權組建工會
職權：維護職工權益，與公司簽訂勞動合同。
公司義務：公司改制、經營、制定重要規章應當聽取工會和職工意見建議（未聽取效力如何？未規定），公司應當為工會提供必要的活動條件
參加保險、培訓職工
依黨章規定設立黨組織
三、股份公司法人治理結構
股份公司組織結構適用原則：
寡頭民主
具有強制性
典型的資合公司
1、股東大會
地位： 公司的權利機構，不是常機構
職權：與有限責任公司基本相同
選舉權可據章程的規定或股東大會的決議，實行累積投票制。股東大會選舉董事、監事，可實行累積投票制(股東大會選舉董事或者監事時，每一股份擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用)。
股東大會的召開：定期的每年一次
臨時性的：發生法定的情況之一可有2個月內召開（與有限公司有不同）
程序：由董事會召集、董事長主持，董事長不能主持，由副董事長主持，副董事長不能主持時由半數以上董事推舉一名董事主持；董事會不履行職責，由監事會召集和主持，監事會不召集和主持，由連續90日內單獨或合計持有公司1/10以上的表決權的股東自行召集和主持
表決：一股份一表決票， 一般決議經出席會議的股東所持表決權的半數以上通過，重要的2/3以上通過。
會議召開的通知時間、發行無記名股票通知時間變短分別20 、30日（原30、45日）
股東大會召開前10日，單獨或合計持有公司3%以上股份者，可向董事會提出臨時提案，董事會收到2日內通知其它股東，並將提案交股東大會審議。
股東大會地位變化：
由於股權分散無法控制公司，股東不具備管理能力，組織結構上向董事會中心發展，股東會地位形式化
原因：股東會為非常設機構；一票一權的表決制為大股東順利進入股東會提供了機會；市場對經營決策的新要求，股東會的議事特點使之不能適應這一要求；股東會的種種授權給了董事會
結果：股東會保護全體股東利益機構的職能弱化。
問題：股東的得益如何保護？設計用何種制度即適應市場對決策的要求，又能保護全體股東的利益？
公司法在此方面作出了努力
2、董事會
地位：常設決策權構，對外代表公司，對內負責經營管理。各國立法顯示，董事會成為公司治理結構的中樞。
組成：股東大會選舉的董事組成。5—19人
資格：不能出現消極資格的情形
職權：與有限責任公司同
會議召開：每年至少召開2次，過半以上董事出席方可舉行。董事應對董事會決議承擔責任。
1/10以上的股東、1/3以上的董事、監事可提議召開
董事對公司具有謹慎與忠實義務（為解決代理成本，美國公司法首先引入誠信義務）
內容：當不存在利益沖突下，公司董事應善意地、按一個通情達理的人在相同情形下表現出的勤勉、謹慎的技能。在與自身利益沖突下，必須以公司的最大利益為出發點
董事會權利擴大張
董事會權利的擴張可以滿足公司日常經營的需要，發揮董事的積極性與創造性
結果：可能董事會濫用權利，損害小股東和公司的利益
問題：如何對董事長會權利制衡及對其監督？
經理機構——董事會領導下的日常業務執行機關，對董事會負責
現在權利中心向管理人中心發展。出現管理人內部控制問題
3、監事會
地位與作用：監督董事會及董事業務執行
資格：消極資格，有關職權與禁止同有限責任公司。
國家公務員、董事長、經理、財務人員不得擔任監事。
組成：股東代表和適當比例的職工代表（不少1/3）
職權：由法定職權、章程的規定、股東會的授予。主要是。財務監督權、職務監督權、不當行為阻止權、提議召開主持臨時股東大會權。
至少每6個月召開一次
問題：監事會缺位
結果：在董事會中心下，監事會不能發揮有效作用。
問題：設計什麼樣的監督機制、約束機制？
公司法在這方面作了努力
股份制發展給人們提出的問題及解決
1、如何解決代理成本問題
所有權與經營權分離，一方在公司股東無力也無動機監督企業經營，專門的經營者進行管理，但由於利益沖突，產生代理成本。
科學分配權利並形成有效的制衡
2、如何解決合理的股權結構問題
3、如何在董事會中心主義下解決股東大會的地位與作用
（1）股東大會對董事會制衡
（2）股東對董事制衡
一是股東參加股東大會；
二是通過投票選舉制度對董事會控制，具體：
代理投票爭奪：
累積投票制：低於一定數量的小股東可以將其累積計算的投票權全部或部分集中於某一侯選人上，而無需每一侯選人分別投票以增加選中的可能。累積投票權為擬選任的董事人數與該 小股東持有股份數的積。
小股東的派生訴權：小股東能證明董事利用控制權為不當行為並阻止公司以公司的名義向大股東追討損失，允許多小股東為了公司的利益向大股東提起訴訟。
強調董事義務：注意義務、忠實義務
三是授權股東個人在其利益或公司利益受損時，有權對公司及董事長提起訴訟；
四是董事成員之間相互監督
關於獨立董事
2001、8證監會《關於在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，正式引入獨立董事制度（公司法將獨立董事的規定正式寫入）
獨立董事：不在公司擔任除董事外的其它職務，並與所受聘公司及主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。
要求：具有獨立性；維護全體股東的利益特別是中小股東的利益；具備公司運作的知識；具有5年以上的經驗。
權利：重大關聯交易認可權；向董事會提議聘用或解騁會計師事務所；提請召開臨時股東會；提議召開董事會；獨立騁請外部審計機構和咨詢機構；公開向股東徵集投票權。
注意義務：但不必給予持續的注意，有權合理信賴董事會提供資料的真實性，對經濟的監督義務低於執行董事，對關聯交易較一般董事重
忠實義務：這是一絕對義務
對第三人義務：在公司瀕臨破產時，有義務要求公司申請破產；有義務不批准公司與他人簽訂明知是不能履行的合同；在進行信息披露時有理由相信中介機構提供的信息是真實的。
獨立發表意見
4、如何解決管理人內部控制問題
5、如何建立的效的經營者激勵制度
起源於美國的做法：管理層融資收購，即公司的管理者收購其任職的公司，從而對其控制，實現經營者和所有者合而為一。
6、如何使監事會的地位不至於形式化

3. 什麼是公司治理

公司治理一詞意味許多東西。它也許描述： ·公司指揮和控制的過程，鼓勵遵照公司手則(嚴如公司治理指南內所定的) 根據合約擁有投資技術(和在公司治理資金)在經濟方面它意味學習許多出現在分離擁有權和控制上的問題。 公司治理是指諸多利益相關者的關系，主要包括股東、董事會、經理層的關系，這些利益關系決定企業的發展方向和業績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任，利用公司治理的結構和機制，明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響，建立委託代理人之間激勵兼容的制度安排，是提高企業戰略決策能力，為投資者創造價值管理大前提。公司治理如同企業戰略一樣，是中國企業經營管理者普遍忽略的兩個重要方面。 在最寬廣的層面，公司治理包含了規則、關系、制度和程序，都在這個框架之內由信託當局在公司中行使和控制。恰當的規則包括了當地可適用的法律和公司的內部規則。而關系包括了所有相關人士之間的關系，最重要是那些擁有者、經理、董事會董事、管理當局、雇員和整個小區。制度和程序則要應付一些事態譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求和責任的代表團。 這樣公司治理結構明白解說為在公司事務上做出決定的規則和方法。它並且提供可以設定公司宗旨的結構，並且獲得和監測那些宗旨如何表現的手段。 在公司治理框架里受託責任和責任的問題經常被談論。 雖然這個言詞有一個描寫性的內容，但常被注入渴望的感覺，就是為了給予"實踐是應該尋求看齊"這么樣的一個模型。就此公司治理原則或指南的各種各樣的聲明、勸告和規定就成了參考。 由於利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和信息非對稱性而實施了公司管治控制制度。公司治理用來監測結果是否與計劃符合;並且為了維護或修改組織活動鼓勵充分地通知整個組織。 更多企業相關知識盡在企業法律顧問網。

4. 依據最高人民法院《關於適用〈中華人民共和國公司法，論述公司治理中法律風險控制

1、企業注冊資本的真實與充足不僅有利於保護企業主的客戶利益，更與企業及股東的切身利益密切相關。企業注冊資本虛假、或者在經營過程中被抽逃，將使企業股東喪失有限責任制度的保護而可能被捲入債權人提起的訴訟中。
2、與他人共同對外投資設立企業時，務必關注合作夥伴是否履行了投資義務。如果合作夥伴沒有履行投資義務，在企業對外負債的情況下，可能要就合作夥伴的過錯向債權人承擔責任，盡管在對外承擔責任後可以向合作夥伴追討，但這無疑將增加風險。
3、設立公司時，務必親自簽署公司章程等法律文件，否則一旦發生紛爭，他人代簽名行為會造成極大麻煩，甚至可能對公司股權歸屬造成不測因素。
4、隱名投資雖然不被法律完全禁止，但蘊藏較大法律風險，法律對隱名投資人的股東資格認定標准要求非常嚴格，建議不選擇以隱名方式與他人共同設立公司。
5、如果向他人收購公司股權，收購合同生效後請務必盡快辦理企業工商登記變更手續，否則將面臨無法真正獲得股權的風險。
6、公司章程是公司最重要的法律文件之一，對公司、股東、董事、監事、高級管理人員具有約束力，一旦發生爭議，將成為法院判斷各方權利義務關系的主要依據。建議在參與制定公司章程時務必仔細衡量，慎重簽署。
7、公司的控股股東、董事、監事、高級管理人員對公司負有忠實義務和勤勉義務,這些人員務必遵守公司法及其他法律法規中的規定。違反這些規定將可能導致向企業承擔損害賠償責任。
8、中小股東與控股股東同樣是企業的投資者，善待中小股東，尊重他們的參與權、表決權，保障他們的知情權，保護他們的利潤分配權等各種股東權。
9、公司的投資者之間產生分歧十分正常，但需遵循公司章程規定的程序解決爭議。召開股東會前，務必按照公司章程規定的期限、方式與內容通知股東，如果沒有妥當地履行通知義務，所形成的股東會、董事會決議可能將被法院撤銷。
10、以磋商的方法化解公司內部分歧。公司內部爭議容易導致公司治理出現僵局，不僅可能將公司以及股東捲入訴訟，消耗公司的人力、物力，在極端情況下可能導致公司解散。
11、企業投資設立的有限責任公司可能因種種因素需要結束營業。務必注意按期履行投資者的清算義務。怠於履行清算義務導致公司財產貶值、流失、毀損或者公司帳冊、重要文件等滅失的，股東將面臨直接承擔子公司全部債務的風險。

5. 誰可以提供公司治理的法律風險防控

如果涉及到公司治理這么廣泛的方面，那需要像聯瑞律所聯盟這樣懂得防控刑事風險、經濟風險、民事風險和行政風險的公司給你提供幫助才行。

6. 公司治理的公司治理模式

公司治理模式主要有三種：英美模式、日德模式和家族模式。 英美公司內部治理結構的基本特徵
公司內部的權力分配是通過公司的基本章程來限定公司不同機構的權利並規范它們之間的關系的。各國現代企業的治理結構雖然都基本遵循決策、執行、監督三權分立的框架，但在具體設置和權利分配上卻存在著差別。
1．股東大會
從理論上講，股東大會是公司的最高權力機構。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當一部分股東是只有少量股份的股東，其實施治理權的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經常就公司發展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關決策。在這種情況下，股東大會就將其決策權委託給一部分大股東或有權威的人來行使，這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關系實際上是一種委託代理的關系。股東們將公司日常決策的權利委託給了由董事組成的董事會，而董事會則向股東承諾使公司健康經營並獲得滿意的利潤。
2．董事會
董事會是股東大會的常設機構。董事會的職權是由股東大會授予的。關於董事會人數、職權和作用，各國公司法均有較為明確的規定，英美也不例外。除公司法的有關規定以外，各個公司也都在公司章程中對有關董事會的事宜進行說明。公司性質的不同，董事會的構成也不同。在談到公司治理問題時，常常要根據不同性質的公司進行分析。 為了更好地完成其職權，董事會除了注意人員構成之外還要注意董事會的內部管理。英美公司的董事會在內部管理上有兩個鮮明的特點：
其一，在董事會內部設立不同的委員會，以便協助董事會更好地進行決策。一般而言，英美公司的董事會大都附設執行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能，因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變萬化的市場環境。也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務有著巨大的影響力，所以不願讓太多的人分享他的決策權。在這種情況下，董事會是股東大會的常設機構，而執行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內部審計的了解，使董事會中的非執行董事把注意力轉向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的了解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題並向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬於董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而並不只是按董事長的意圖行事。美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。
其二，將公司的董事分成內部董事和外部董事。內部董事是指公司現在的職員，以及過去曾經是公司的職員，三種人，一是與本公司有著緊密的業務和私人聯系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經理人員。外部董事一般在公司董事會中佔多數，但一般不在公司中任職；內部董事一般都在公司中擔任重要職務，是公司經營管理的核心成員，美國大多數公司企業的內部董事人數為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們往往對於公司的具體業務並不了解，大部分外部董事作為其他公司的代表進入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強董事會對經營者的監督與控制，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍現象是公司首席執行官兼任董事會主席。這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性，其結果是董事會難以發揮監督職能。
3．首席執行官（CEO）
從理論上講，董事會有權將部分經營管理權力轉交給代理人代為執行。這個代理人就是公司政策執行機構的最高負責人。這個人一般被稱為首席執行官，即CEO。在多數情況下，首席執行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔任此職的人也幾乎必然是公司的執行董事並且是公司董事長的繼承人。但是，由於公司的經營管理日益復雜化，經理職能也日益專業化，大多數公司又在首席執行官之下為其設一助手，負責公司的日常業務，這就是首席營業官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多數公司，這一職務一般由公司總裁（President）兼任，而總裁是僅次於首席執行官的公司第二號行政負責人。也有的公司，由董事長同時兼任公司的首席執行官和總裁。此外常設一名首席營業官協助董事長兼首席執行官的工作。此外，公司還設有其他一些行政職務，如首席財務官等。在英美公司的行政序列中，以首席執行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業官，接下來是首席財務官。在總裁以下，各公司還常常設有多名負責具體業務的副總裁，包括執行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負責公司的一個重要業務分部，或者是作為公司董事長和首席執行官的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執行官。由於首席執行官是作為公司董事會的代理人而產生，授予他何種權利、多大的權利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執行官的設立，體現了公司經營權的進一步集中。
4．外部審計制度的導入
需要注意的是，英美公司中沒有監事會，而是由公司聘請專門的審計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告。公司董事會內部雖然也設立審計委員會，但它只是起協助董事會或總公司監督子公司財務狀況和投資狀況等的作用。由於英美等國是股票市場非常發達的國家，股票交易又在很大程度上依賴於公司財務狀況的真實披露，而公司自設的審計機構難免在信息發布的及時性和真實性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業聘請他們對公司經營狀況進行獨立審計並發布審計報告，以示公正。英美等國公司每年的財務報告書都附有審計事務所主管審計師簽發的審計報告。政府的審計機構也在每年定期或不定期地對公司經營狀況進行審計並對審計事務所的任職資格進行審查。這種獨立審計制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財務狀況信息的真實披露，有助於公司的守法經營。 德日治理模式被稱為是銀行控制主導型，其本質特徵表現在以下方面：
1． 商業銀行是公司的主要股東
目前德日兩國的銀行處於公司治理的核心地位。在經濟發展過程中，銀行深深涉足其關聯公司的經營事務中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。
日本的主銀行制是一個多面體，主要包括三個基本層面：一是銀企關系層面，即企業與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結成的關系；二是銀銀關系層面即指銀行之間基於企業的聯系而形成的關系；三是政銀關系，即指政府管制當局與銀行業之間的關系。這三層關系相互交錯、相互制約，共同構成一個有機的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業的相互持股而結成的網路。 在德國，政府很早就認識到通過銀行的作用來促進經濟的增長。開始銀行僅僅是公司的債權人，只從事向企業提供貸款業務，但當銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15%。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。
另外德國銀行還進行間接持股，即兼作個人股東所持股票的保管人。德國大部分個人股東平時都把其股票交給自己所信任的銀行保管，股東可把他們的投票權轉讓給銀行來行使，這種轉讓只需在儲存協議書上簽署授權書就可以了，股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來。這樣銀行得到了大量的委託投票權，能夠代表儲戶行使股票投票權。到1988年，在德國銀行儲存的股票達4115億馬克，約為當時國內股票市場總值的40%，加上銀行自有的股票（約為9%），銀行直接、間接管理的股票就佔德國上市股票的50%左右。
商業銀行雖然是德日公司的最大股東，呈現公司股權相對集中的特徵，但是二者仍然存在一些區別。在日本的企業集團中，銀行作為集團的核心，通常擁有集團內企業較大的股份，並且控制了這些企業外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴於大股東的直接控制，由於大公司的股權十分集中，使得大股東有足夠的動力去監控經理階層。另外由於德國公司更多地依賴於內部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業施加有效的影響。
2．法人持股或法人相互持股
法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權結構的基本特徵，這一特徵尤其在日本公司中更為突出。二戰後，股權所有主體多元化和股東數量迅速增長是日本企業股權結構分散化的重要表現。但在多元化的股權結構中，股權並沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業股權法人化現象，構成了法人持股的一大特徵。
據統計，日本1949--1984年，個人股東的持股率從69.1%下降為26.3%，而法人股東的持股率則從15.5%上升為67%，到1989年日本個人股東的持股率下降為22.6%，法人股東持股率則進一步上升為72%，正由於日本公司法人持股率占絕對比重，有人甚至將日本這種特徵稱為「法人資本主義」。
由於德日在法律上對法人相互持股沒有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態，一種是垂直持股，如豐田、住友公司，它們通過建立母子公司的關系，達到密切生產、技術、流通和服務等方面相互協作的目的。另一種是環狀持股，如三菱公司、第一勸銀集團等，其目的是相互之間建立起穩定的資產和經營關系。
總之，公司相互持股加強了關聯企業之間的聯系，使企業之間相互依存、相互滲透、相互制約，在一定程度上結成了「命運共同體」。
3．嚴密的股東監控機制
德日公司的股東監控機制是一種「主動性」或「積極性」的模式，即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監督公司經理的行為，從而達到參與公司控制與監督的目的，如果股東們對公司經理不滿意，不像英美兩國公司那樣只是「用腳投票」，而是直接「用手發言」。但是德日公司的監控機制的特徵有所不同。
4．德國公司監控機制的特徵
德國公司監控機制的特徵表現在兩個方面：
一是德國公司的業務執行職能和監督職能相分離，並成立了與之相對應的兩種管理機構，即執行董事會和監督董事會，亦稱雙層董事會。依照法律，在股份公司中必須設立雙層董事會。監督董事會是公司股東、職工利益的代表機構和監督機構。德國公司法規定，監督董事會的主要權責，一是任命和解聘執行董事，監督執行董事是否按公司章程經營；二是對諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經營事項作出決策；三是審核公司的賬簿，核對公司資產，並在必要時召集股東大會。德國公司監事會的成員一般要求有比較突出的專業特長和豐富的管理經驗，監事會主席由監事會成員選舉，須經2/3以上成員投贊成票而確定，監事會主席在表決時有兩票決定權。由此來看，德國公司的監事會是一個實實在在的股東行使控制與監督權力的機構，因為它擁有對公司經理和其他高級管理人員的聘任權與解僱權。這樣無論從組織機構形式上，還是從授予的權力上，都保證了股東確實能發揮其應有的控制與監督職能。由於銀行本身持有大量的投票權和股票代理權，因而在公司監事會的選舉中必然佔有主動的地位，德國在1976-1977年度的一份報告中表明，在德國最大的85個公司監事會中，銀行在75個監督董事會中佔有席位，並在35個公司監事會中擔任主席。
如果公司經理和高層管理人員管理不善，銀行在監事會的代表就會同其他代表一起要求改組執行董事會，更換主要經理人員。由此可見，德國在監事會成員的選舉、監事會職能的確定上都為股東行使控制與監督權提供了可能性，而銀行直接持有公司股票，則使股東有效行使權力成為現實。
二是德國監控機制有別於其他國家的重要特徵是職工參與決定製度。由於德國在歷史上曾是空想社會主義和工人運動極為活躍的國家，早在200年前早期社會主義者就提出職工民主管理的有關理論。1848年，在法蘭克福國民議事會討論《營業法》時就提議在企業建立工人委員會作為參與決定的機構。1891年重新修訂的《營業法》首次在法律上承認工人委員會。德國魏瑪共和國時期制定的著名的魏瑪憲法也有關於工人和職員要平等與企業家共同決定工資和勞動條件，工人和職員在企業應擁有法定代表並通過他們來保護自身的社會經濟利益等規定。尤其在二戰以後，隨著資本所有權和經營權的分離，德國職工參與意識進一步興起，德國頒布了一系列關於參與決定的法規。目前，在德國實行職工參與制的企業共有雇員1860萬，占雇員總數的85%。在德國的職工參與中，可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份有限公司、合資合作公司、有限責任公司。這種參與方式的法律依據是1976年通過的《參與決定法》。它涉及的主要是監事會的人選。監事會的人數視企業規模而定，在2000名以上到1萬名職工以上的企業有監事會成員20名。職工進入監事會的代表中，職工和高級職員是按比例選舉的，但每一群體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份有限公司、有限責任公司等企業的參與決定涉及到董事會和監事會。董事會中要求有一名勞工經理參加。監事會的人數定為11人，席位分配的過程是，勞資雙方分別提出4名代表和1名「其他成員」，再加1名雙方都能接受的「中立的」第三方。其中的「其他人員」規定為不允許與勞資雙方有任何依賴關系，也不能來自那些與本企業有利害關系的企業。其三是僱工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規定雇員代表在監事會中佔1/3，在監事會席位總數多於1個席位時，至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會提出候選人名單，再由職工直接選舉。
這樣職工通過選派職工代表進入監事會參與公司重大經營決策，即所謂「監事會參與決定」，使得企業決策比較公開，這有利於對公司經營的監督，同時還有利於公司的穩定和持續發展。因為職工在監事會中佔有一定的席位，在一定程度上減少了公司被兼並接管的可能性。這也是德國公司很少受到外國投資者接管威脅的主要原因之一，從而保護了經理人員做出長期投資的積極性。
5．日本公司監控機制的特徵
日本銀行的雙重身份，決定了其必然在固定行使監控權力中，發揮領導的作用。日本銀行及其法人股東通過積極獲取經營信息對公司主管實行嚴密的監督。一方面，銀行作為公司的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為「平靜的商業夥伴」而存在。另一方面如果公司盈利開始下降，主銀行由於所處的特殊地位，能夠很早就通過營業往來帳戶、短期信貸、與公司最高管理層商業夥伴的長期個人交往等途徑獲取信息，及時發現問題。如果情況繼續惡化，主銀行就可以通過召開股東大會或董事會來更換公司的最高領導層。 日本的董事會與美國很相似，基本上是實行業務執行機構與決策機構合二為一。但是日本董事會的股東代表特別少，從總體上看具有股東身份的僅佔9.4%（主要股東為5.7%，股東代表為3.7%），而在上市公司特別是大公司中，具有股東身份的僅佔3.9%，其餘大部分都是內部高、中層的經理管理人員等，從董事會成員構成可以看出，董事會不是股東真正行使監控權力的機構。另外從表面上看，日本公司董事會也沒有銀行的代表，實際上並非如此，在日本公司董事會中，有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管，這是日本商業銀行的通行做法。這位前任主管實際上就是為主銀行收集信息，並對公司主管實行嚴密監控，當對公司主管經理的經營業績不滿意時，就可以利用股東大會罷免這些經理人員。 日本公司還通過定期舉行的「經理俱樂部」會議對公司主管施加影響。盡管「經理俱樂部」會議是非正式的公司治理結構，但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權力的場所。在「經理俱樂部」會議上，包括銀行和法人股東在內的負責人與公司經理一道討論公司的投資項目、經理的人選以及重大的公司政策等。 由於國情和企業所處的成長與發展環境的差異，使得韓國和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國和東南亞家族治理模式的特徵中，有些特徵無論是在形式上還是在內容上都是相同的，但也有些特徵只是在形式上是相同的，但在內容上卻是不相同的。為了研究的方便，本文把形式上相同的特徵都歸諸於韓國與東南亞家族治理模式的共性，至於內容上的不同則在闡述相關特徵時加以區別說明。同時，有些特徵只存在於東南亞家族治理模式中，也有一些特徵只存在於韓國的家族治理模式中，本文把這樣的特徵歸諸於韓國和東南亞家族治理模式在特徵上的差別。下面從共性和差別兩個方面分別闡述韓國和東南亞家族治理模式的特徵。
1．企業所有權或股權主要由家族成員控制
在韓國和東南亞的家族企業中，家族成員控制企業的所有權或股權表現為五種情況。第一種情況是，企業的初始所有權由單一創業者擁有，當創業者退休後，企業的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業的初始所有權由參與創業的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業由創業者的第二代經營時，企業的所有權則由創業者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業的所有權由合資創業的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然後順延傳遞給創業者第二代或第三代的家族成員，並由他們共同控制。第四種情況是，家族創業者或家族企業與家族外其他創業者或企業共同合資創辦企業時，由家族創業者或家族企業控股，待企業股權傳遞給家族第二代或第三代後，形成由家族成員聯合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處於封閉狀態的家族企業，迫於企業公開化或社會化的壓力，把企業的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業，或把企業進行改造公開上市，從而形成家族企業產權多元化的格局，但這些股權已經多元化的家族企業的所有權仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國和東南亞家族企業所有權或股權由家族成員控制的基本概況。
2．企業主要經營管理權掌握在家族成員手中
在韓國和東南亞的家族企業，家族成員控制企業經營管理權主要分兩種情況。一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關系的家族成員控制，另一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關系的家庭成員和有親緣、姻緣關系的家族成員共同控制。
3．企業決策家長化
由於受儒家倫理道德准則的影響，在韓國和東南亞家族企業中，企業的決策被納入了家族內部序列，企業的重大決策如創辦新企業、開拓新業務、人事任免、決定企業的接班人等都由家族中的同時是企業創辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經退出企業經營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或徵得家長的同意。當家族企業的領導權傳遞給第二代或第三代後，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現矛盾或沖突的根源所在。
4．經營者激勵約束雙重化
在韓國和東南亞的家族企業中，經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對於家族第一代創業者而言，他們的經營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫後代留下一份產業。對於家族企業第二代經營者來說，發揚光大父輩留下的事業、保值增值作為企業股東的家族成員資產的責任、維持家族成員親情的需要，是對他們的經營行為進行激勵和約束的主要機制。因此，與非家族企業經營者相比，家族企業的經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發生的可能性較低，用規范的制度對經營者進行監督和約束已經成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制，使家族企業經營者所承受的壓力更大，並為家族企業的解體留下了隱患。
5．企業員工管理家庭化
韓國和東南亞的家族企業不僅把儒家關於「和諧」和「泛愛眾」的思想用於家族成員的團結上，而且還推廣應用於對員工的管理上，在企業中創造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現不佳，公司不會馬上開除，而是採取與員工談心等形式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感。再如，韓國的家族企業都為員工提供各種福利設施如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業的忠誠感，提高了企業經營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業間的摩擦和矛盾，保證了企業的順利發展。
6．來自銀行的外部監督弱
在東南亞，許多家族企業都涉足銀行業。其中，一些家族企業的最初創業就始於銀行經營，然後把企業的事業領域再拓展到其他產業；也有一些家族企業雖然初始創業起步於非銀行領域的其他產業，但當企業發展到一定程度後再逐步把企業的事業領域拓展到銀行業。作為家族系列企業之一的銀行與家族其他系列企業一樣，都是實現家族利益的工具，因此，銀行必須服從於家族的整體利益，為家族的其他系列企業服務。所以，屬於家族的銀行對同屬於家族的系列企業基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業的家族企業一般都採取由下屬的系列企業之間相互擔保的形式向銀行融資，這種情況也使銀行對家族企業的監督力度受到了削弱。 在韓國，銀行作為政府幹預經濟活動的一個重要手段，是由政府控制的。一個企業的生產經營活動只有符合政府的宏觀經濟政策和產業政策要求，才會獲得銀行的大量優惠貸款，否則就很難得到銀行的貸款。所以，韓國的家族企業為了生存和發展，都紛紛圍繞政府的宏觀經濟政策和產業政策從事創辦企業和從事經營活動。這種情況使得韓國的家族企業得到了沒有來自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外，銀行在韓國只是一個發放貸款的工具，而對貸款流向哪些企業，獲得貸款企業的金融體質是否健康則很少關心，使得韓國家族企業受到來自銀行的監督和約束力度較小。
7．政府對企業的發展有較大的制約
韓國和東南亞的家族企業在發展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業一般存在於華人中間，而華人又是這些國家的少數民族（新加坡除外），且掌握著國家的經濟命脈；華人經濟與當地土著經濟之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業經常受到政府設置的種種障礙的限制。為了企業的發展，華人家族企業被迫採取與政府及政府的公營企業合作，與政府公營企業合資以及在企業中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關系。而在韓國，政府對家族企業的制約主要表現在政府對企業發展的引導和支持上。凡家族企業的經營活動符合國家宏觀經濟政策和產業政策要求的，政府會在金融、財政、稅收等方面給予各種優惠政策進行引導和扶持，反之，政府會在金融、財政、稅收等方面給予限制。因此，在韓國和東南亞，家族企業的發展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對家族企業採取的主要措施是限制，在韓國，政府對家族企業採取的主要措施則是引導和扶持。

7. 公司治理結構中的法律風險

所謂公司治理結復構，就是公司制內部如何分配權力，確定職責。包括股東會、董事會、監事會、其它特別委員會、高級管理人員在公司決策中的地位，各自的權利義務，互相的合作和監督，議事規則等。合理的治理結構能夠保障公司決策的效率。
公司治理結構中的法律風險包括但不限於：
1、公司未設立分工明確的股東會、董事會、監事會;
2、公司監事或監事會無法執行職務;
3、公司股東會、董事會、監事會、特別委員會無有效的議事規則;
4、公司股東無法享有查閱公司財務報告等股東權利;
5、公司從未或未定期召開股東會、董事會、監事會;
6、公司長期無法形成有效的股東會或董事會決議;
7、公司經理和財務負責人未經過合法機構的選聘;
8、公司高級管理人員忠誠義務和保密義務未得到書面的承諾，或高級管理人員違反忠誠義務和保密義務。
9、公司董事會無法有效掌控經營管理層的活動等。