设计院管理规章制度

『壹』 一个规模不大的建筑工程两家设计院联合设计的规章制度

可以联合设计，但是需要订立协议明确双方权利义务，避免将来发色纷争。

『贰』 想知道一下设计院（工程设计方面）档案室和文印室的规章制度和表格

自己制定最合适

『叁』 建筑设计公司关于员工的绩效考核管理制度有哪些

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！

一,部门绩效考核体系改进设想
1,部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.
c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.
一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.
公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧."
某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心."
(2)岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助?
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
人力资源部考核指标设置表必须做
(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作)
如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.
工作结果对提高工作绩效有益.
(通常不必设置在考核指标中)
1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;
2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;
3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;
4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;
5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.
根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .
不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.
对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为."
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.
(3)上级,客户的需求与期望
对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重".
e.部门关键考核指标的设计原则
(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.
行政秘书公文保管工作流程示意图
(2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.

『肆』 设计院考核奖惩办法

『伍』 建筑公司工程管理部的规章制度和工作流程图

建筑公司工程管理部的规章制度和工作流程图

一、工程管理部规章制度

第一条 为规范公司基建工程施工管理，使基建工程管理有章可循，有据可依，特制定本制度。 第二条 单位工程开工报告审批。单位工程正式开工前，施工单位必须提交书面开工报告在工程管理部审核后，报领导批准。凡是未经批准开工的工程，施工单位不得擅自开工，否则后果自负。

第三条 施工单位进场。施工单位应按照公司的要求，及时组织进驻施工现场。进场前，施工单位必须按照公司规划提出临时设施申请报告，经公司审批后，施工单位应按照临时设施申请报告批准内容执行，不得随意增加内容和数量。若确实需要增加临时设施的内容和数量，需提出申请报告报批。

第四条 施工组织设计审核。施工单位承建工程，必须按照有关规定编制施工组织设计（一式五份），报工程部、监理、甲方代表及相关部门审查批准后执行。如有较大问题，应返回施工单位重新编报，时间限制在三天之内完成。

第五条 设计交底和施工图会审。工程项目开工前必须进行设计交底和施工图会审，由工程部负责组织使用部门、设计院、监理单位、施工单位及相关部门，召开设计交底和施工图会审会议。解决施工单位、监理单位和施工管理人员提出的问题，设计单位对所有问题必须给出书面答复。

第六条 工程协调会制度。为保证工程中有关问题得到及时协调和解决，由工程管理部（土建）门组织，定时召开工程协调会。协调和解决设计、施工中存在的问题；施工接口及交叉作业的有关问题；工程进度、质量、安全文明施工等问题；总平面布臵及其它涉及工程的有关问题。

第七条 工程质量管理。实行工程质量全方位、全过程、全员管理制，必须按照合同和国家建筑质量法规执行。工程部、设计院、监理单位、施工单位和设备供应单位均对工程质量负有责任和义务。各有关单位必须做到“组织机构、规章制度和责任制”三落实，防止任何质量事故发生。一旦发生质量事故必须申报，并按照“四不放过”的原则严肃查处。工程开工前，中标单位必须办理质量监督手续，遵守有关工程质量监督管理规章制度。

第八条 对工程材料、构配件和设备质量检测。凡是工程所用的主要材料、构配件和设备均应按照有关规定进行质量抽检。中标单位必须有健全的质量保证体系，对建筑工程使用的材料、构配件及设备的质量进行检测，建立质量检测档案，检测方法按照质量监督站的规定执行。施工现场监理人员必须严格进行质量检查，无合格证和不合格的材料、构配件和设备不准使用，并及时清除出场。

第九条 工程变更的审批。设计变更，需经建设单位、甲方代表、设计单位、监理单位共同协商同意后，报领导审批，并办理设计变更手续方可施工（详见《设计变更、变更设计、预算外签证审批管理办法》）。

第十条 工序交接及隐蔽工程验收签认。上道工序和隐蔽工程完工后，先由施工单位进行自检，合格后填报验收申请，报公司施工管理人员和监理单位进行验收签证认可。未经验收或验收不合格不得擅自进入下道工序，验收合格签证认可后方可进入下道工序，否则将严肃查处。

第十一条 施工计划月报。施工单位每月20日前提交下个月施工计划报告（一式五份），经工程部和监理单位审核同意后，报公司分管领导审批。施工单位必须采取有力措施，确保完成批准后的月度施工计划，不得无故拖延工期。施工单位按照审核确认的已完成工程形象进度和工程量如实填写工程进度款结算单，报财务部办理进度款结算手续。

第十二条 现场安全文明施工。中标单位必须坚决贯彻执行国家建设部最近发布的《建设工程施工现场管理规定》，结合现场实际情况，健全组织机构，设臵标语及告示牌，落实领导值班责任制及现场值班员责任制，制订出安全文明施工管理办法和措施，切实搞好现场安全文明施工工作，确保实现“工期、质量、投资”三大目标。特别应当做好防止交通、洪水、粉尘、雷电和高空坠物等事故发生，注意保护环境和防止扰民施工。中标单位必须接受建设单位安环部和现场监理人员监察，遵守公司及相关的安全文明监察规章制度。一旦发生安全事故必须申报，按照“四不放过”的原则严肃查处。

第十三条 施工临时电源管理。现场施工单位用电时，办理用电申请，同时提供用电负荷、用电设备清单及施工现场用电设备平面布臵图。建设单位负责提供施工临时电源接入点，并对临时电源的使用负管理、监督责任。

第十四条 工程竣工验收管理。工程竣工指按照工程设计施工图纸和施工合同的要求，完成全部施工内容，经甲乙双方、设计、和质量监督部门按照国家规范验收合格的工程。工程竣工验收分：竣工验收准备、初步验收、正式验收三步（详见：大唐呼伦贝尔能源开发有限公司《工程竣工验收管理办法》）。

二、质量

『陆』 设计院安全生产制度有哪些内容

规划设计院安全生产责任制度
一、 院长安全职责
院长是设计院安全生产第一责任人，对企业的安全生产全面负责，具体要做到：
1、认真组织贯彻落实国家安全生产方针、政策、法律、法规及公司关于安全生产工作的会议精神，把安全生产工作列入企业管理的重要议事日程。要亲自主持重要的安全生产工作会议，批阅上级有关安全方面的文件，签发有关安全生产工作的重大决定。
2、负责落实各级安全生产责任制，督促检查各室主任抓好安全生产工作，每年参加检查至少不少于四次。
3、健全安全管理机构，充实专（兼）职安全管理人员。定期听取安全管理部门的工作汇报，及时研究解决或审批有关安全生产中的重大问题。
4、组织审定并批准设计院安全规章制度、安全技术规程和重大的安全技术措施，解决安全措施费用。 5、组织制定并签署设计院重大生产安全事故应急救援预案。发生重大事故，及时赴现场组织或协助事故处理工作；重特大事故发生后，应按国家有关规定及时、如实上报事故情况；根据安全保卫部门事故调查处理的意见，督促落实追究事故责任人的责任。
6、加强对各项安全活动的领导，决定安全方面的重要
奖惩。
二、副院长安全职责
副院长是设计院安全生产的直接责任人。要按谁主管谁负责的原则，对主管业务范围内的生产安全负责，并抓好以下工作：
1、具体组织落实安全生产各项防范措施，每月召开一次专题会议，研究安全生产工作，并形成详细记录。
2、负责指导分管业务室安全生产监督管理工作，实行重点生产经营单位定期检查制度。
3、组织和配合公司有关职能部门对本分管部门容易发生安全事故的单位、设施和场所的检查；加强对上述单位、设施和场所的日常安全监督检查。
4、对发现的事故隐患，组织制定治理措施，明确隐患整改责任单位、整改期限，落实整改责任人，确保整改到位；发现重特大事故隐患及时按规定上报。
5、组织制定分管业务室重特大事故应急救援预案。
6、建立健全安全生产宣传教育培训、监督检查等安全生产工作制度、规范。
7、在分管业务室发生事故时，应赴现场组织或协助抢救和事故调查处理，并及时向上级汇报。
8、监督和组织安全生产工作的宣传及演练工作。
9、督促和指导分管业务室外地出差人员和配署车辆、驾驶员的安全生产管理工作。
三、业务室主任安全职责
业务室主任对本业务室安全生产全面负责，其职责是：
1、保证国家和公司安全生产法令、规定、指示和有关规章制度在本业务室、业务区贯彻执行，把安全生产工作列入议事日程。
2、组织制订实施本业务室安全管理规定、安全操作规程和安全技术措施计划。
3、组织对新员工（包括实习人员）进行安全教育和班组安全教育；对员工进行经常性的安全思想、安全知识教育，组织并参加业务区、项目班组安全活动日活动，及时处理员工提出的意见。
4、每周组织一次安全检查，落实隐患整改，保证生产设备、安全装备、消防设施等处于完好，教育员工加强日常维护，正确使用。
5、组织各项安全生产活动，总结交流安全生产经验，表彰先进业务区、项目组和个人。
6、对本业务室发生的事故及时报告和处理，要坚持“三不放过”的原则，注意保护现场，查清原因，分清责任，采取防范措施，对事故的责任者提出处理意见，报院主管部门批准后执行。
7、督促和检查分管业务室外地出差人员和配署车辆、驾驶员的安全生产管理工作。
8、充实工作间和外出勘察项目组安全负责人员，充分发挥工作间和外出勘察项目班组安全人员的作用。
四、业务区、项目负责人安全职责
1、贯彻执行设计院和业务室对安全生产的指令和要求，全面负责本业务区、项目班组和外出执行任务期间配署车辆、驾驶员的安全生产管理工作。
2、组织员工学习并贯彻执行设计院、业务室各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育员工遵纪守法，制止违章行为。
3、组织并参加业务区、项目班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。
4、负责对新员工（包括实习）进行岗位安全教育。
5、负责业务区、出差临时住所、配署勘察车辆安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级，做好详细记录，参加事故调查、分析，落实防范措施。
6、搞好生产设备、安全装备、消防设施、防护器材的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。
7、搞好业务区、项目班组安全生产竞赛，表彰先进，总结经验。
8、抓好业务区、项目班组建设，提高管理水平。保持业务区整洁、清洁，并做好班组的思想政治工作。
五、专（兼）职安全员安全职责
1、安全员在综合业务室主任领导下，负责设计院的安全生产管理工作，贯彻上级安全生产的指示和规定，并检查督促执行。在业务上接受公司安全保卫部门的指导，有权直接向上级安全保卫部汇报工作，并对业务区、项目班组安全员进行业务指导。

2、负责或参与制订、修订设计院有关安全生产管理制度，并检查执行情况。
3、负责编制设计院安全生产计划和隐患整改方案，及时上报和检查落实。
4、协助业务室领导做好职工的安全思想、安全生产教育与考核工作，督促检查业务区、项目班组安全教育。
5、负责安排并检查业务区、项目班组安全活动，经常组织安全事故演练。
6、负责设计院安全设备、灭火器材和防护器材的管理；掌握全院工作环境情况，提出改进意见和建议。
7、参加设计院各类事故的调查处理，做好统计分析，按时上报。
8、健全完善安全管理基础资料，做到齐全、实用、规格化。

『柒』 我在一家设计院工作，想推行iso9001，现有的制度如何规范成合格文件，请提供文件格式

没有固定的格式，但可以参考以下内容：

文件首未标题包括：文件名称、文件编号、版本版次、制定日期、制定人员、审核人员、核准人员、页码页次
文件内容大致格式：目的、范围、定义、职责、流程或内容、参考文件、附件或相关记录表单

如果要受控，还需要增加DCC管制记录：修订履历、修订后版本次、修订人、审核人、核准人、文件发行管制标识（或印章）

我们一般第一页是封面，第二页是修订履历，第三页开始是正文，正文后附附件及相关表单。

『捌』 求关于设计院图纸管理方面规章制度 和图纸校审制度

说下我们院吧，可能各个院不一样，我们是施工图出了之后，如果你自认为没问题就可以到归档室归档了，需要的时候可以随时调看。
一般都是一个审核，一个校核，两个都需要在图纸上签字的。每次出图前都需要先审核和校核。

『玖』 请问最适合国企的建筑设计院薪酬制度或者目前最先进的私企设计院薪酬制度

底薪加提成
底薪每个人都不同，要有差距
提成 每个人都按相同的比例，不要一样的图给张三按百分之二十的比例提成，给李四按百分之三十的比例提成。