前导图法规则

Ⅰ 什么是前导图法

用于关键路径法，是描述项目进度网络图的一种最常用的方法

Ⅱ 关键路径法的起源

关键路径法（CPM）最早出现于1956年，当时美国杜邦（Du Pont）公司拥有一台UNⅣAC 1 计算机，他们使用这台计算机进行他们公司几乎所有的数据处理工作，但是仍然还有大量的剩余时间，杜邦（Du Pont）公司的管理层开始研究计算机在其它方面使用的可能性，因为当时电脑的费用是非常高昂的，他们考虑工程计划可能是应用电脑的一个方向。他们联系了雷明顿兰德（Remington Rand）公司的Macuchy 博士，帮他们解决计算机使用的问题，后者派出了年轻的数学家James E. Kelly去协助杜邦（Du Pont）公司解决问题，杜邦公司方面的负责人是Morgan Walker。
他们要解决的问题是在工程项目中工期和费用之间的关系，他们研究的是如何能够采取正确的措施，在减少工期的情况下能尽可能少的增加费用。1957年5月7日，在特拉华州内瓦克召开的一个会议正式确定开始新计划技术的开发。Kelly借用了线性规划的概念来解决项目计划自动计算的问题，简单的说就是确定了每个活动的工期和活动间的逻辑关系，输入电脑后就能自动计算项目的工期，为了电脑的计算，Kelly在活动间使用了i，j这样的节点来表示活动间的前后逻辑关系。
当时遇到的一个问题是，杜邦公司的管理层并不理解Kelly所使用的方法，为了让其他人能够理解所使用方法的原理，Kelly就绘制了图形来解释电脑所作的工作，图形以箭线表示活动，以节点表示活动间的逻辑关系，这就是最早的箭线图（ADM）。
前面提到过，Kelly和Walker最初研究的目的是为了解决项目中工期和费用之间关系的问题，所以在Kelly和Walker最初提出的方法中，也包括费用的计划方法，其做法是，在每个活动上加载其相应的费用，从而得到整个项目的费用，就能分析与进度相关的费用问题，这种做法与现用的方法没有太大差别。但在当时的情况下，项目收集费用并分解到各个活动上存在较大困难。所以，在之后的很长时期内，关键路径法主要还是用于进度的计划和控制方面。Kelly和Walker还提出了资源加载和分配的方法，当然也存在和费用分析一样的问题。 尽管存在这些问题，在1957年7月24日，他们已经做了一个简化的例子，称为”George Fischer Works”，这个计划包括了61条活动，其中有8个时间限制和16条虚工作。在刚开发出这种方法时，他们将这种方法称为Kelly-Walker法，而计划中的关键线路，他们称之为主链路（Main chain）。
根据Kelly和Walker的论文和其它相关书籍的记载，当时他们一共进行了三个试验对Kelly-Walker法进行检验。第一个试验是在1957年12月份，杜邦公司成立了一个测试小组对这种新的计划方法测试，有一个传统的计划组与他们同时独立对一个价值1000万美元的化学设备项目进行计划。这个测试小组的成员没有参与Kelly-Walker法的开发，但是在开始测试之前，他们接受40个小时的培训。此项目的计划从初步设计的完成开始，在编制计划时，他们首先将整个项目分解成一些较小的工作包，然后再将这些工作包最终分解成为活动，项目共有800条活动，其中包括400条施工活动，150条采购和设计活动。根据记载，在此项目中显示出的Kelly-Walker法的最大优势在于，此项目在实施中出现了较大的变更，相对于传统计划方法，使用Kelly-Walker法更容易更新计划，其工作量仅有最初建立计划的10%，另外，在设计信息只有30%的情况下，能够比较准确的预测劳动力，还有就是能够比较准确的识别关键的采购工作。1958年，他们进行了第二次试验，此试验所针对的是一个价值2000万美元的化学设备项目，根据Kelly和Walker在1959年发表的论文，此次试验显示的最主要的优点是能够比较容易的包含设计部分的计划。
不过现在人们最常提及的一个试验是他们随后进行的维护设备的试验，在此项目中，他们使用Kelly-Walker法进行分析和计划，使得设备维护时间减少了25%。 1959年，Kelly和Walker共同发表了”Critical Path Planning and Scheling” 论文，在这篇长达25页的论文中，Kelly和Walker不仅阐述了关键路径法的基本原理，还提出了资源分配与平衡，费用计划的方法。我们今天所使用的方法的原理，与Kelly和Walker在论文中提出的方法，并没有原则上的不同。
不过随后关键路径法的发展并不是很顺利，杜邦公司开发此项技术的领导层更换之后，不再使用这项技术，而雷明顿兰德公司也认为这项技术没有太大前途。
对于关键路径法的发展起到重要作用的是Mauchly博士和Kelly随后成立的Mauchly合伙公司。在60年代初期，在Kelly的带领下，此公司进行了大量的关键路径法的培训和推广工作。
与此同时，另外一个对关键路径法（CPM）的发展起到重要作用的是美国海军北极星计划开发的计划评审技术（PERT）。在1955年11月17日，美国海军北极星计划成立了一个特别项目管理办公室（SPO），管理其Fleet Ballistic Missile计划，负责人是Admiral Raborn。在1956年和1957年期间，他们研究了各种已经存在的项目管理技术，在大约1957年秋季的时候，他们接触到了杜邦公司开发的计划管理技术，这对他们开发PERT起到了重要的作用。1958年1月份，SPO研究了在计算机上实现计划和控制的可行性，1958年1月27日，SPO正式成立了一个小组开发PERT技术，在大约一年以后，PERT技术成为一种可操作性的技术，计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）基本上一样，唯一的区别是计划评审技术的每个活动的工期不是确定的，而是包括了悲观值，乐观值和最有可能值三个值。比较有趣的是，1959年，北极星计划的这个特别项目管理办公室（SPO）开了一个招待会，介绍他们的这种新技术，并希望参会者能给出更多的意见，Kelly和Walker在被邀请之列，在会上，他们发现SPO开发的PERT和他们的Kelly-Walker法原理上完全一样，而SPO所说的关键线路（Critical Path），就是他们的Kelly-Walker法中的主链路（Main Chain）。回去之后，他们决定将它们的方法的名称改为关键路径法（Critical Path Method）。 在60年代初期，PERT的发展比较迅速，据统计，到1964年，关于PERT的参考书目和论文达到了1000多种。到1961年，各种基于PERT的类似的方法出现，如PERT/Cost,PERT-RAMPS（Resource Allocation & Multi-Project Schele），MAPS，SCANS，TOPS，PEP，TRACE，LESS和PAR等。其中PEP法是将甘特图的活动赋以逻辑关系，这是计划软件一般采用的一种图形输出方法。1962年的时候，时任美国国防部长MacNamara在起草一项法令时，指出计划评审法和关键路径法同时并存的局面容易引起混淆，以后国防部的所有部门一律使用计划评审法（PERT），这在当时对于关键路径法的提倡者是一个重大打击，不过在随后的发展中，关键路径法（CPM）逐渐占了优势，真正使用计划评审法的其实已经很少。而且即使是在当时，很多所谓的计划评审法（PERT），其实质其实是关键路径法（CPM）。如美国航空局（NASA）当时使用的NASA-PERT，实际就是关键路径法（CPM）。
无论是关键路径法（CPM）还是计划评审法（PERT），最初使用的表示方法都是箭线法（ADM），在之后很长的一段时间箭线法（ADM）都是人们主要使用的方法，直到70年代以后，前导图（PDM）才开始逐渐流行起来，但是箭线法（ADM）仍然使用极为广泛。在90年代以后，美国Primavera公司开发出其Windows版本的计划管理软件时，只采用前导图（PDM）作为其计算平台，从根本上改变了这一局面，从此以后，前导图（PDM）成了人们主要使用的方法，而箭线图（ADM）则很少使用。 在早期对于前导图（PDM）的发展起到重要作用的是美国斯坦福大学的John W. Fondahl,他是60年代初期的非计算机关键路径法的权威，1961年他发表了一篇题为”A Non-computer Approach to Critical Path Methods for the Construction Instry”，在这篇论文中，他阐述了前导图系统，并把它作为一种效率比较高的手工绘制关键路径法的方法，因为当时使用计算机运行CPM是非常昂贵的。Fondahl从1958年开始作为斯坦福大学的成员，受美国海军委托为其研究提高生产效率的方法。其中最主要的成果就是这份论文，这份论文当时一共出售了20000份。
在这份论文中，根据习惯使用的流程图方法，Fondahl提出了以节点表示活动以连接线表示活动间的逻辑关系。论文论述了流程图的简易性和使用手算在较少的人力投入下采用关键路径法的可能性，同时论文也论述了费用工期互为反比的问题。斯坦福大学之后继续研究了前导图（PDM）的手工进度更新的问题，并在1964年发表了相关的技术报告。
虽然Fondahl博士极力强调他提出的方法是为了手工计算关键路径法，但是H.B Zachry公司在1962年开始研究将前导图法用于计算机上，1963年3月他们与IBM公司联合进行该项研究，之后形成了IBM的计划软件，名为”Project Control System（PCS）”。该系统还是第一个在计划中引入时间间隔（LAG）的软件。虽然前导图法最初被应用于大型机，但是随后被广泛应用于小型机和个人电脑上的软件，这一趋势使得前导图（PDM）逐渐成为主要使用的方法，在国外前导图（PDM）基本已经成为唯一在使用的方法，而箭线图（ADM）只有在教学和培训中还有时用到。而发展势头曾一度压过关键路径法（CPM）的计划评审技术（PERT），正在使用的已经很少了。
在美国发展出关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）的同时，其它一些国家如欧洲和英国等，也曾经开发出一些类似的项目管理技术，但是关于这些技术的记载已经很少。
关键路径法（CPM）最初被开发是用于项目管理，不过，在发展过程中，它逐渐在工程项目的合同索赔和纠纷解决上起到重要作用。最早在诉讼中涉及到要求使用关键路径法（CPM）是1972（Appeal of Minmar Builders,Inc,GSBCA No. 3430,72-2 BOA）年，在此案例中，法庭由于承包商没有使用关键路径法（CPM）而拒绝了承包商的索赔，因为其使用的横道图不能显示具体的活动是否在关键线路上，从而无法判断活动耽误对于整体的影响。之后，关键路径法（CPM）逐渐成为工期延误索赔中必须的做法，并逐渐形成了很多专门的分析方法，甚至有很多人专业从事工期延误分析的工作。

Ⅲ 关键路径法的前导图

前导图（PDM）法又称为单代号网络图法，它是以节点表示活动而以节点间的连线表示活动间的逻辑关系，活动间可以有四种逻辑关系，结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束。

Ⅳ 项目管理知识体系之间的关系

项 目 管 理 知 识 体 系（九大管理）

INPUT TOOL OUTPUT
4.项目整体管理 4.1 制定项目章程
1、合同（如果适用） 1、项目选择方法 1、项目章程
2、项目工作说明书 2、项目管理方法系
3、事业环境因素 3、项目管理信息系统
4、组织过程资产 4、专家判断

4.2 制定项目初步范围说明书
1、项目章程 1、项目管理方法系 1、项目初步范围说明书
2、项目工作说明书 2、项目管理信息系统
3、事业环境因素 3、专家判断
4、组织过程资产

4.3 制定项目管理计划
1、项目初步范围说明书 1、项目管理方法系 1、项目管理计划
2、项目管理各过程 2、项目管理信息系统 *范围管理计划 *进度管理计划
3、事业环境因素 3、专家判断 *费用管理计划 *质量管理计划
4、组织过程资产 *过程改进计划 *人员配备管理计划
*沟通管理计划 *风险管理计划
*采购管理计划
4.4 指导与管理项目执行
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、可交付成果
2、批准的纠正措施 2、项目管理信息系统 2、请求的变更
3、批准的预防措施 3、实施的变更请求
4、批准的变更申请 4、实施的纠正措施
5、批准的缺陷补救 5、实施的预防措施
6、确认的缺陷补救 6、实施的缺陷补救
7、行政收尾程序 7、工作绩效信息

4.5 监控项目工作
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、推荐的纠正措施
2、工作绩效信息 2、项目管理信息系统 2、推荐的预防措施
3、否决的变更请求 3、实现价值技术 3、预测
4、专家判断 4、推荐的缺陷补救
5、请求的变更
4.6 整体变更控制
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、批准的变更请求
2、请求的变更 2、项目管理信息系统 2、否决的变更请求
3、工作绩效信息 3、专家判断 3、项目管理计划（更新）
4、推荐的预防措施 4、项目范围说明书（更新）
5、推荐的纠正措施 5、批准的纠正措施
6、推荐的缺陷补救 6、批准的预防措施
7、可交付成果 7、批准的缺陷补救
8、确认的缺陷补救
9、可交付成果

4.7 项目收尾
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、行政收尾程序
2、合同文件 2、项目管理信息系统 2、合同收尾程序
3、事业环境因素 3、专家判断 3、最终产品、服务或成果
4、组织过程资产 4、组织过程资产（更新）
5、工作绩效信息
6、可交付成果

5.项目范围管理 5.1 范围规划
1、事业环境因素 1、专家判断 1、项目范围管理计划
2、组织过程资产 2、样板、表格与标准
3、项目章程
4、项目初步范围说明书
5、项目管理计划

5.2 范围定义
1、组织过程资产 1、产品分析 1、项目范围说明书
2、项目章程 2、其它方案识别 2、请求的变更
3、项目初步范围说明 3、专家判断 3、项目范围管理计划（更新）
4、项目范围管理计划 4、利害关系者分析
5、批准的变更请求

5.3 制作工作分解结构
1、组织过程资产 1、工作分解结构样板 1、项目范围说明书（更新）
2、项目范围说明书 2、分解 2、工作分解结构
3、项目范围管理计划 3、工作分解结构词汇表
4、批准的变更请求 4、范围基准
5、项目范围管理计划（更新）
6、请求的变更

5.4 范围核实
1、项目范围说明书 1、检查 1、验收的可交付成果
2、工作分解结构词汇表 2、请求的变更
3、项目范围管理计划 3、推荐的纠正措施
4、可交付成果

5.5 范围控制
1、项目范围说明书 1、变更控制系统 1、项目范围说明书（更新）
2、工作分解结构 2、偏差分析 2、工作分解结构（更新）
3、工作分解结构词汇表 3、补充计划 3、工作分解结构词汇表（更新）
4、项目范围管理计划 4、配置管理系统 4、范围基准（更新）
5、绩效报告 5、请求的变更
6、批准的变更请求 6、推荐的纠正措施
7、工作绩效信息 7、组织过程资产（更新）
8、项目管理计划（更新）

6.项目时间管理 6.1活动定义
1、事业环境因素 1、分解 1、活动清单
2、组织过程资产 2、样板 2、活动属性
3、项目范围说明书 3、滚动式规划 3、里程碑清单
4、工作分解结构 4、专家判断 4、请求的变更
5、工作分解结构词汇表 5、规划组成部分
6、项目管理计划

6.2活动排序
1、项目范围说明书 1、前导图法PDM 1、项目进度网络图
2、活动清单 2、箭线图法ADM 2、活动清单（更新）
3、活动属性 3、进度网络样板 3、活动属性（更新）
4、里程碑清单 4、确定依赖关系 4、请求的变更
5、批准的变更请求 5、超前与滞后

6.3活动资源估算
1、事业环境因素 1、专家判断 1、活动资源要求
2、组织过程资产 2、多方案分析 2、活动属性（更新）
3、活动清单 3、出版的估算数据 3、资源分解结构
4、活动属性 4、项目管理软件 4、资源日历（更新）
5、资源可利用情况 5、自下而上估算 5、请求的变更
6、项目管理计划

6.4活动持续时间估算
1、事业环境因素 1、专家评定 1、活动历时估算
2、组织过程资产 2、类比估算法 2、活动属性更新
3、项目范围说明书 3、参数估算
4、活动清单 4、三点估算
5、活动属性 5、储备分析
6、活动资源要求
7、资源日历
8、项目管理计划
*风险登记册
*活动费用估算

6.5 制定进度计划
1、组织过程资产 1、进度网络分析 1、项目进度表
2、项目范围说明书 2、关键路径法 2、进度模型数据
3、活动清单 3、进度压缩 3、进度基准
4、活动属性 4、假设情景分析 4、资源要求（更新）
5、项目进度网络图 5、资源平衡 5、活动属性（更新）
6、活动资源要求 6、关键连法 6、项目日历（更新）
7、资源日历 7、项目管理软件 7、请求的变更
8、活动持续时间估算 8、应用日历 8、项目管理计划（更新）
9、项目管理计划 9、调整时间提前与滞后量 *进度管理计划（更新）
*风险登记册 10、进度模型

6.6 进度控制
1、进度管理计划 1、进度报告 1、进度模型数据（更新）
2、进度基准 2、进度变更控制系统 2、进度基准（更新）
3、绩效报告 3、绩效衡量 3、绩效衡量
4、批准的变更请求 4、项目管理软件 4、请求的变更
5、偏差分析 5、推荐的纠正措施
6、进度比较甘特图 6、组织过程资产（更新）
7、活动清单（更新）
8、活动属性（更新）
9、项目管理计划（更新）

7.项目费用管理 7.1费用估算
1、事业环境因素 1、类比估算 1、活动费用估算
2、组织过程资产 2、确定资源费率 2、活动费用估算支持细节
3、项目范围说明书 3、自下而上估算 3、请求的变更
4、工作分解结构 4、参数估算 4、费用管理计划（更新）
5、工作分解结构词汇表 5、项目管理软件
6、项目管理计划 6、供货商投标分析
*进度管理计划 7、准备金分析
*人员配备管理计划 8、质量成本
*风险登记册

7.2 费用预算
1、项目范围说明书 1、费用汇总 1、费用基准
2、工作分解结构 2、储备金分析 2、项目资金要求
3、工作分解结构词汇表 3、参数估算 3、项目管理计划（更新）
4、活动费用估算 4、资金限制平衡 4、请求的变更
5、活动费用估算支持细节
6、项目进度表
7、资源日历
8、合同
9、费用管理计划

7.3 费用控制
1、费用基准 1、费用变更控制系统 1、费用估算（更新）
2、项目资金需求 2、绩效衡量分析 2、费用基准（更新）
3、绩效报告 3、预测 3、绩效衡量
4、工作绩效信息 4、项目绩效审核 4、预测完工
5、批准的变更申请 5、项目管理软件 5、请求的变更
6、项目管理计划 6、偏差管理 6、推荐的纠正措施
7、组织过程资产（更新）
8、项目管理计划（更新）

8.项目质量管理 8.1 质量规划
1、事业环境因素 1、成本效益分析 1、质量管理计划
2、组织过程资产 2、基准对照 2、质量测量指标
3、项目范围说明书 3、实验设计 3、质量核对表
4、项目管理计划 4、质量成本（COQ） 4、过程改进计划
5、其它质量规划工具 5、质量基准
6、项目管理计划（更新）

8.2实施质量保证
1、质量管理计划 1、质量规划工具和技术 1、请求的变更
2、质量控制测量结果 2、质量审计 2、推荐的纠正措施
3、过程改进计划 3、过程分析 3、组织过程资产（更新）
4、工作绩效信息 4、质量控制工具和技术 4、项目管理计划（更新）
5、批准的变更请求
6、质量控制衡量
7、实施的变更请求
8、实施的纠正措施
9、实施的缺陷补救
10、实施的预防措施

8.3 实施质量控制
1、质量管理计划 1、因果图 1、质量控制衡量
2、质量测量指标 2、控制图 2、确认的缺陷补救
3、质量核对表 3、流程图 3、质量基准（更新）
4、组织过程资产 4、直方图 4、推荐的纠正措施
5、工作绩效信息 5、帕累托图 5、推荐的预防措施
6、批准的变更请求 6、趋势图 6、请求的变更
7、可交付成果 7、散点图 7、推荐的缺陷补救
8、统计抽样 8、组织过程资产（更新）
9、检查 9、确认的可交付成果
10、缺陷补救审查 10、项目管理计划（更新）

9.项目人力资源管理 9.1 人力资源规划
1、事业环境因素 1、组织机构图和岗位描述 1、角色和职责
2、组织过程资产 2、交际 2、项目组织图
3、项目管理计划 3、组织理论 3、人员配备管理计划
*活动资源需求

9.2项目团队组建
1、事业环境因素 1、预分配 1、项目人员分配
2、组织过程资产 2、谈判 2、资源可利用情况
3、角色和责任 3、招募 3、人员分配管理计划（更新）
4、项目组织图 4、虚拟团队
5、人员配备管理计划

9.3项目团队建设
1、项目人员分配 1、通用管理技能 1、团队绩效评估
2、人员配备管理计划 2、培训
3、资源可利用情况 3、团队建设活动
4、规则
5、集中办公
6、奖励与表彰

9.4 项目团队管理
1、组织过程资产 1、观察与交谈 1、请求的变更
2、项目人员分配 2、项目绩效考核 2、推荐的纠正措施
3、角色和责任 3、冲突管理 3、推荐的预防措施
4、项目组织图 4、问题登记簿 4、组织过程资产（更新）
5、人员配备管理计划 5、项目管理计划（更新）
6、团队绩效考核
7、工作绩效信息
8、绩效报告

10.项目沟通管理 10.1 沟通规划
1、事业环境因素 1、沟通需求分析 1、沟通管理计划
2、组织过程资产 2、沟通技术
3、项目管理计划
*制约因素
*假设

10.2信息发布
1、沟通管理计划 1、沟通技能 1、组织过程资产（更新）
2、信息收集和检索系统 2、请求的变更
3、信息发布系统
4、经验教训总结过程

10.3 绩效报告
1、工作绩效信息 1、信息演示工具 1、绩效报告
2、绩效衡量 2、绩效信息收集和汇总 2、预测
3、完工预测 3、状态审查会 3、请求的变更
4、质量控制衡量 4、工时汇报系统 4、推荐的纠正措施
5、项目管理计划 5、费用汇报系统 5、组织过程资产（更新）
*绩效衡量基准
6、批准的变更请求
7、可交付成果

10.4 利害关系者管理
1、沟通管理计划 1、沟通方法 1、问题得以解决
2、组织过程资产 2、问题登记簿 2、批准的变更申请
3、批准的纠正措施
4、组织过程资产（更新）
5、项目管理计划（更新）

11.项目风险管理 11.1 风险管理规划
1、事业环境因素 1、规划会议和分析 1、风险管理计划
2、组织过程资产
3、项目管理计划

11.2风险识别
1、事业环境因素 1、文件审查 1、风险登记册
2、组织过程资产 2、信息搜集技术
3、项目范围说明书 3、核对表分析
4、风险管理计划 4、假设分析
5、项目管理计划 5、图解技术

11.3 定性风险分析
1、组织过程资产 1、风险概率和影响评估 1、风险登记册（更新）
2、项目范围说明书 2、概率/影响风险评估矩阵
3、风险管理计划 3、风险数据质量评估
4、风险登记册 4、风险分类
5、风险紧迫性评估

11.4 定量风险分析
1、组织过程资产 1、数据收集和表示技术 1、风险登记册（更新）
2、项目范围说明书 2、定量风险分析和模型技术
3、风险管理计划
4、风险登记册
5、项目管理计划
*项目进度管理计划
*项目费用管理计划

11.5 风险应对计划编制
1、风险管理计划 1、消极风险或威胁的应对策略 1、风险登记册（更新）
2、风险登记册 2、积极风险或机会的应对策略 2、项目管理计划（更新）
3、威胁或机会的应对策略 3、与风险相关的合同协议
4、应急应对策略

11.6 风险监督和控制
1、风险管理计划 1、风险再评估 1、风险登记册（更新）
2、风险登记册 2、风险审计 2、请求的变更
3、批准的变更请求 3、偏差和趋势分析 3、推荐的纠正措施
4、工作绩效信息 4、技术绩效衡量 4、推荐的预防措施
5、绩效报告 5、储备金分析 5、组织过程资产（更新）
6、状态审查会 6、项目管理计划（更新）

12.项目采购管理 12.1 采购规划
1、事业环境因素 1、自制-外购分析 1、采购管理计划
2、组织过程资产 2、专家判断 2、工作说明书SOW
3、项目范围说明书 3、合同类型 3、自制或外购决策
4、工作分解结构 4、请求的变更
5、工作分解结构词汇表
6、项目管理计划
*风险登记册
*与风险相关的合同协议
*资源要求
*项目进度计划
*活动费用估算
*费用基准

12.2发包规划
1、采购管理计划 1、标准表格 1、采购文件
2、合同工作说明书SOW 2、专家判断 2、评估标准
3、自制或外购决策 3、合同工作说明书（更新）
4、项目管理计划
*风险登记册
*与风险相关的合同协议
*资源要求
*项目进度计划
*活动费用估算
*费用基准

12.3 询价
1、组织过程资产 1、投标人会议 1、合格卖方清单
2、采购管理计划 2、广告 2、采购文件包
3、采购文件 3、制定合格卖方清单 3、建议书

12.4 卖方选择
1、组织过程资产 1、加权系统 1、选中的卖方
2、采购管理计划 2、独立估算 2、合同变更
3、评估标准 3、筛选系统 3、合同管理计划
4、采购文件包 4、合同谈判 4、资源可利用情况
5、建议书 5、卖方评级系统 5、采购管理计划(更新)
6、合格卖方清单 6、专家判断 6、请求的变更
7、项目管理计划 7、建议书评估技术
*风险登记册
*与风险相关的合同协议

12.5 合同管理
1、合同 1、合同变更控制系统 1、合同文件
2、合同管理计划 2、卖方进行的绩效审核 2、请求的变更
3、选中的卖方 3、检验和审计 3、推荐的纠正措施
4、绩效报告 4、绩效报告 4、组织过程资产（更新）
5、批准的变更申请 5、支付系统 5、项目管理计划(更新)
6、工作绩效信息 6、索赔管理 *采购管理计划
7、合同档案管理系统 *合同管理计划
8、信息技术

12.6 合同收尾
1、采购管理计划 1、采购审计 1、合同收尾
2、合同管理计划 2、合同档案管理系统 2、组织过程资产（更新）
3、合同文件
4、合同收尾程序

Ⅳ 思维导图的七大技法有哪些规则

感觉唯一的规则就是要简单，把可以总结的东西都总结，可以合并的东西都合并掉，尽量去除掉不必要的项目，这样子做出的思维导图才会清晰明了。

其实对于思维导图而言，简单才是第一要素，不然很多种颜色和线条放在一起，可能会让人不知道重点在哪里。你直接去下载一个xmind，自己好好做几个，然后可以没有障碍流畅的理解下来，就是一个优秀的思维导图了。

Ⅵ 活动时间估算的主要工具和方法有哪些

问题一：
项目进度/时间管理过程步骤如下：
1、活动定义。活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出物是项目活动清单、活动清单属性；
2、活动排序。确定活动的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具有前导图法、箭线图法、进度计划网络图、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。依赖于活动定义的输出；
3、活动资源估算。包括决定使用什么资源（人力、设备、原材料），什么时候使用，怎样利用这些资源更有效的执行项目活动。它必须和成本估算相结合。活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替代方案、公开的估算数据、估算、自上而下估算等。主要输出物是活动资源需求；也依赖于活动定义的输出物活动清单；
4、活动历时估算。活动历时估算直接关系到各活动、工作网络时间的计算和整个项目的完工时间。项目活动历时估算主要工具和技术有专家判断法、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等。主要输出物是活动历时估算结果。其依赖于活动定义和活动排序及活动资源估算的输出。
5、制定进度计划。制定进度计划是决定项目活动的开始和技术日期。主要工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等。主要输出物时项目进度计划。依赖于前四项的输出物即项目活动清单、项目进度网络图、活动历时估算、活动资源需求等；
6、进度控制。依据项目进度计划对项目的实际执行情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的技术和工具有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理、偏差分析、计划比较干特图等。主要输出物是进度计划（更新）。主要依赖于制定进度计划阶段制定的项目进度计划。

问题二：
常用的措施包括：
1、投入更多的资源加速活动进程；
2、指派经验更丰富的人完成或帮助完成项目工作
3、降低项目活动范围或要求；
4、优化技术或流程，提高工作效率

问题三：
三方面的结合点分析如下：
项目质量管理包括确保项目能够满足所要执行的需求的工程，其中需求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。明确和隐含的需求是制定项目需求的输入。满足需求是项目质量的基础，而规范是根据经验制定的如何更好的满足需求的标准和要求，扩展是指需求的隐含部分，因此三方面的结合点是保障的高质量要正确、全面的满足需求。

Ⅶ 系统集成项目管理工程师标准差有没有的复数的

摘要 亲 很高兴回答您的问题：没有的。项目立项管理

Ⅷ 前导图法的四种依赖关系 哪位学霸帮忙解释下

（2）、b=△y／△x，即：单位变动成本＝（最高业务量成本—最低业务量成本）/（最高业务量－最低业务量）＝高低点成本之差／高低点业务量之差 =（176250-1425000）/（75000-50000）=1.35元/小时。
a=最高(低)产量成本－b×最高(低)产量=176250-75000X1.35=75000元，
y=a＋bx =75000+1.35x .
生产能力为65000机器小时时制造费用总额：75000+65000X1.35=162750元。

Ⅸ 什么是网络节点图啊

顺序图法也叫前导图法或单节点网络图法（AON, Activity on Node），这是编制项目网络图的一种方法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。

Ⅹ 前导图法的介绍

前导图法（Precedence Diagramming Method,PDM）用于关键路径法，是描述项目进度网络图的一种最常用的方法：矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系。图