小型家族企业规章制度

A. 如何在家族企业里建立规章制度

我想你想问的并不是如何建立，而是如何实行，如何维持。
建立规章制度不难，难的专是实行和维持。就算属你定的制度有多好多完美，但你面对的人不遵守没有用的。
1、管理者必需做到严格、公平、公正、公开，没有什么人情可讲。（听起来好像很可笑，但这是必须的）如果家族里边有德高望重的，当然由他来做管理者了，但前提是有管理经验。如果没有就找一个非家族的人来做，由老板直接给权他。
2、不能够全部管理者都是家族中人，毕竟你家族也不是每个人都做生意、公司、工厂等出生的，就算是，他们的思想在家族的氛围里边很快就变味。

其实你所说的家族企业结构是？

B. 关于小型企业规章制度

小企业员工规章制度一：考勤管理制度1.目的：加强公司劳动纪律的管理，维护企业正常的生产、工作秩序。2.考勤范围：2.1公司在册员工。2.2特殊原因员工不考勤须总经理批准。3.考勤方法：3.1公司实行考勤机刷卡与部门考勤相结合的考勤办法；3.2考勤工作由办公室专人负责，门卫与各部门配合做好考勤过程中的监督和管理工作，同时由门卫承担员工出入门、请假等情况的记录、上报等工作。4.考勤打卡时间：4.1 ： 上午8：00至12：00，下午14：00至18：00 5.有关规定：5.1考勤规定5.1.1由办公室为每位员工编制考勤卡卡号，每天上下班应依次排队进行刷卡，每个人只能刷本人的考勤卡才有效，如出现托人刷卡或替人刷卡时，均给予双方各50元的处罚。一次不打卡者罚款10元。5.1.2因公外出办事无法返回或忘打卡者，次日必须填写出门单说明原因，部门主管确认后由员工本人递交门卫。次日不填写出门单视同没打卡处理。5.1.3员工必须自觉遵守劳动纪律，不迟到、不早退。迟到、早退10分钟内扣5元，1小时内扣10元，以此类推；迟到、早退又不打卡双重罚款。上午下班早退、下午上班迟到、中途离岗，视同迟到、早退处理。5.1.4连续旷工三天或一个月内累计旷工6天，给予除名处理；5.1.5旷工半天以上者，取消当月奖金；5.1.6旷工的扣罚标准旷 工 天 数 0.5天 1天 1.5天 2天 2.5天 3天扣月工资（含计件） 10% 25% 40% 60% 80% 100%5.1.7持卡的员工必须保管好自己的考勤卡，如发现损坏或丢失，应马上向办公室人员申请补领考勤卡，并支付工本费10元。若丢失后不及时补领，空缺的考勤记录视同无打卡处理；5.1.8办公室应对考勤工作进行全方位的监督与检查、落实，及时协调与处理工作中出现的问题，对严重违反制度及时处理。5.1.9上班时间不许串岗闲聊、就餐吃零食， 除经理室与销售部接待室可吸烟外，其他地方一律严禁吸烟，违者一次罚款10元，（休息时间食堂可吸烟）。5.2请假、外出手续5.2.1员工因公外出、或请病、事假、事先向部门（车间）办理书面请假手续。特殊情况口头请假事后补办。5.2.2请假时间二天，由 部门经理签字审批。 请假超过二天报副总经理审批。技术人员和中层干部请假超过3天的须由副总经理审核，总经理审批。5.2.3请假同意后《请假单》一联交值班门卫后方可离开公司，请假一天扣减一天工资。临时请假（如请假半小时、1小时等）每月进行累计扣工资。未办请假手续擅自离岗的作旷工处理。5.2.4上班时间内，若员工需外出办事，必须凭经部门主管签具的《出门单》方可出门，中层以上干部需经副总经理批准。若未办理手续出门，按离岗处理。当班门卫必须如实记录员工进出、请假、各项记录，报办公室核实若发现弄虚作假或失职现象，予以50–200元的罚款处理；5.2.5因工作需要经常出入的人员（如销售外勤、司机、采购人员等），可持经总经理或副总经理特批的出门证出入，不必另行签具《出门单》。5.3探亲假、春假、婚假、丧假、产假、工资、路费、报销制度5.3.1在本企业连续工作满1年、配偶居住外地的中层以上干部和专业技术人员（中级职称），每年可享受15天探亲假（包括星期天），可分2次休假，路费报销1次来回 。探亲假期工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。5.3.2外地员工 春节期间可享受10天春假，假期工资照扣，奖金按奖金制度执行。凡在本企业连续工作满半年（当年6月 30日前进厂上班）的外地员工 ，春节期间探亲，可报销路费1趟。中干、专业技术、本科以上学历可报路费来回。5.3.3探亲路费报销要凭合法的票据，路程温州至某市某县。县、市内交通费自负。报销标准以火车硬座、普通客车、轮船三等舱为限，不包括市内交通费，超支部份自负；副总、总工可报机票。5.3.4探亲报销手续：经办公室审核、登记，报总经理审批。5.4婚假：法定婚龄（男年满22周岁，女满20周岁）员工，凭合法结婚证，婚假3天，晚婚假期6天。婚假期间工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。5.5丧假：员工的配偶、父母、子女逝世，可申请丧假三天。丧假期间工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。5.6产假：女员工符合计划生育条例，产假为90天。工资、绩效工资和效益工资按天数扣发。5.7销售外勤和其他人员出差、逢节假日补休制度。5.7.1销售外勤人员出差期间逢节假日回厂后原则上不作补休，但如学汽车驾驶、结婚、病假可以补休，补休必须办理有关手续，先打补休单，经部门负责人批准，累计补休超过12天的，由部门负责人报公司总经理批准；超出天数按事假处理；5.7.2补休期间工资照发，但超出时间一律照扣工资，擅自超假作旷工论处；5.7.3具体考勤办法由部门考核，门卫监督,公司办公室执行。5.8其他售后服务和技术人员因公出差，逢节假日计算加班费（年薪制除外）委外培训不按上述规定。5.9本制度2010年7月27日修订，2010年8月1日开始执行。二.绩效考核第一节 绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节 绩效管理流程一、制订考核计划1．明确考核的目的和对象。2．选择考核内容和方法。3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。生产企业收集信息的方法。五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈1．建立和谐的面谈关系的几个方面2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。第三节 常用的考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点第四节 绩效管理操作一、控制考核误差绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。二、考核申诉的处理（一）考核申诉产生的原因（二）处理考核申诉的要点包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。三、完善绩效考核的措施（一）采用客观性考核标准（二）合理选择考核方法（三）由了解情况者进行考核（四）培训考核工作人员（五）以事实材料为依据（六）公开考核过程和考核结果（七）进行考核面谈（八）设置考核申诉程序

C. 中小型家族企业该怎么管理

在中国，家族式企业管理的问题，已经是老生常谈的问题，这么多年来，一直也没有找到很好的解决办法。你知道是什么原因吗？归根到底就是观念的问题。中国几千年封建思想的影响而带来的结果。

尤其像你所说的，你父母连电脑都不会，如何能够跟上社会的进步与发展，如何去面对市场经济的竞争。如果再不改变的话，结果只有两种，一种是越做越小，一种是关门倒闭。

其实要改变也不是很难的问题，给出你以下几种建议：
1、组织自家人学习，学什么，当然是学习现代企业管理模式，要偿试新的管理方法与手段。举个很间单的例子，出去采购物品，只需要花几十元的小事情，老习惯就是亲力亲为，那为什么不交给亲戚以外的人去做呢？几十元的事情，应该不用担心别人搞其它动作吧。

2、改变观念。如果一家人始终还保持古老的习惯与观念，你家的公司如何在市场经济中立足。我觉得你自身也存在问题？引用你上面说的一句话，“确实也没别的人可以信赖。”中国这么多的企业与公司，引用了那么多的外人与职业经理人，发展起来的公司与企业那么多。如果不是靠信赖与放权，能做得起来吗？
人都没有用过，你就怎么知道别人不可信赖呢？防自己的员工跟防贼一样，相互之间何谈信任。亲戚做手脚一次赚公司100元，外人拿回扣可能只有1元。也许你家乐意让亲戚赚100元，也不让员工拿1元的回扣吧。这就是观念。你自己衡量一下100：1是什么概念吧。

3、避免唯亲任用的习惯。在管理学中，最忌讳的就是唯亲任用， 当然不是说亲威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所说的，亲人出了问题与责任，不好追究，也没法追究。很多小企业小公司发展大哪，然后亲人一批一批地离开企业，你知道为什么吗？就是因为管理问题，在公司做大做强的时候，亲人就成了管理的瓶颈。因为亲人都是企业元老，他们可以开绿灯，可以不用遵守企业管理制度，可以有特权，可以排挤影响自己利益的人等等。所以很多人都会说一句这样的“一个人有钱哪，有权哪，就会变得无情，没有人情味”，其实这就是管理与发展的结果。

4、建立企业管理制度很重要，也必须建立。我们讨论一下工资方面的事实，在很多中小企业里涨工资都是老板一句话。今天给谁加50元，明天给谁加100元。或者哪个员工闹情绪哪，马上加点工资安慰一下等等。今天你给这个员工加哪，明天那个员工情绪又上来哪，为什么？同工种，同岗位，他的工资为什么比我要多100元。所以连个最起码的工资制度都没有，企业如何去控制这些问题的产生。如何去解决这些问题。现在只有50人，如果500人，怎么办？

5、建立工作汇报制度。汇报，就是报表，每个部门，要对每天部门的所有进去物料与产品，进行统计并制定表格汇报，做为老板，每天就需要对报表进行审核与监管。每天公司是赚钱还是亏钱，是在哪个环节出了问题，是哪个部门出了问题。而不是每天凭自己的经验，我大概赚了多少钱，企业今天大概花了多少钱。

关于企业管理方面的问题太多哪，一下子想用文字给出标准的答案很难，先给出你这些方面的建议，好好考虑一下吧。如果有什么问题可以和我联系。

D. 小企业规章制度

你要管理方面的经验在网页上找大片大片的多的是，但不一定都适合你，所以还是要自已慢慢的掌握好你企业的运转的规律，并掌握其主要的命脉！其他就找几个信的过又有能力的人帮你，不需要事事亲历亲为，适当的放权才能让企业的每个员工尽全职，发挥其各种才能为企业所用，企业才能壮大！

E. 关于中小私营企业的规章制度

制度非常多噢，一时不清楚怎么跟你说起，如果你能明确哪一方面的话会比较好回答，比如：是人力资源管理方面还是质量管理方面，或是需要流程控制方面等。
这里有个网站，个人认为是我目前见过的最经典的，你可以看一下，肯定能找到你想要的答案：http://www.21manager.com/index.asp
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F. 小家族企业管理办法

这种情形真的是很头疼......
亲戚在一起没有共事的话，也不会有金钱利益纠葛，所以不会有矛盾产生。一片和乐融融的景象

如果企业是家族亲戚集资成立的话，开始的时候大家都是热血沸腾的，希望能够轰轰烈烈创造一番大事业出来。但是实际经营之後，开始摩擦矛盾就出来了，闹到最後互骂、互殴、拿刀对砍......也不是没有可能。

家族企业最好是独资经营，由其中的一人完全出资，其他的亲戚都是来打工帮忙。出资者负责经营成败，所有的决策由他拍板。亲戚可以提共建议，采不采那是出资者的事了，如次矛盾就可以降低了。

如果是由所有亲戚共同集资成立的企业，那一定要有一人出资的比例占到 51%以上。等於说他还是最大股，企业赔钱他损失最多，所以企业决策还是归他说了算，但是比起独资而言，力道就弱了许多了。

最糟的情形就是每家亲戚平均出资，没有哪个人的股份比别人多，或是即便是多些也没有超过 51%。
这种情况最容易激发矛盾了，其实基本上，大家也都是为了企业好，但是每个人看事情的角度不同，别人的意见他不采纳，甚至於亲戚没有管财务，怀疑管财务的人有鬼....... 那真的就扯不清了

这种情形之下，大家出资额相当，那只有采去集体领导。招开个会议，把管理权限说清楚，每个人负责一部份，他对自己负责的部分有决定权，分工以後，别人只能提共意见，但是不能干预他负责的部份。
财务一定要公开透明，不能让人怀疑有黑箱作业，每月招开财务会议或是股东会议，企业是赚是赔一目了然，大家都能够放心把本职得工作做好，相信也可以减少摩擦了。
希望采纳

G. 小型家族企业管理的特征是什么

小型家族企业管理的特征：
1、家文化是家族企业的文化根基
中国的儒家文化贯穿着整个中华民族的历史，“家文化”体现了中国传统文化的显著特征，以“父慈子爱”、“长惠幼顺”、“以和为贵”、“和气生财”等为主要内容。中国的家族企业大都是以中国传统的“家文化”为根基的，并以此为基础形成了家族企业的文化特征。中国人特有的思维定势和行为规则大都是在“家文化”基础上形成的，所以，中国家族企业的产权形式和组织形式也体现着以家族长权为中心的特点。也就是说，家族企业的凝聚力来源于家族长权的威望和对家族长权的绝对服从与崇拜，从而促使家族企业拥有很强的向心力。企业中的家族成员以家长为中心形成了基本相同的价值观，从而使家族企业的凝聚力特强。但这种以血缘关系为纽带形成的家族企业成员之间的人际关系，具有较强的排他性。也就是说，企业中的家族成员容易接受与自己有血缘关系的人加入组织或服从家庭成员担任领导，并乐于听命其号召。而对非血缘关系成员的信任度则较低，很少安排非血缘关系人员担任企业管理者。
2、企业经营管理实行家长集权制
中国家文化的最大特点是对长辈以无条件服从为原则，否则就是“不尊、不孝”。如果家族企业主要管理者是长辈，那么这个家长管理整个企业时就会有着绝对的权威。恰恰是家长绝对权威的影响，家长管理家庭企业时就会具有相当的专断性，即企业管理权高度集中于最高管理者。但家族企业中掌握最高权力的人往往是家族企业的创造者，从家族企业成立那一天起，就会形成以企业创办人为中心的家族企业的家长，这个家长可能是父辈，也可能是子辈。可能是长兄，也可能是幼弟。以企业创办者为中心形成的高度集权管理体制，都会形成家族企业的家长集权制。这种高度集权有时可能因为掌握权力的人在家族中的身份原因或者其他原因，导致家族企业组织混乱，并容易产生无序状态。如，对不称职家族成员错误的容忍，而引发其他家族成员的交售或不满而发生争议或冲突。
3、家族企业的融资渠道匮乏，资金链容易受外部条件的影响。
我国的家族企业大部分是以劳动密集型、低技术的行业为主。家族企业的融资渠道单一且较难。当前我国的金融机构不同程度地存在着对中小型家族企业的“歧视”现象，致使家族企业融资困难。受计划经济体制和传统意识的影响，金融部门对非公有制企业尚不能一视同仁，对家族企业更是嫌贫爱富。如果对家族企业，特别是小型家族企业的贷款一旦发生风险，就可能被有关领导机构甚至司法机关追究法律责任。很多金融机构，宁肯完不成贷款指标，也不愿意给家族企业贷款，即使同意贷款，也尽量限制对家族企业的贷款规模。在资金困难情况下，许多家族企业只好向民间资本求借，并承担了超过金融机构几倍的利息包袱。如果一旦遇到经济形势恶化或金融政策的变化，家族企业的资金链就很容易断裂而导致企业无法继续发展。温州民间借贷的资金链断裂而引发了严重社会矛盾就是这种情况的反映。
4、所有权及经营权高度集中，企业管理不民主，且容易管理混乱。
我国的家族企业一般都实行高度集权制，即企业往往由一个人行使绝对指挥权，所有权及经营权集中于一人之手。而企业的各重要岗位的管理权往往集中在家族成员当中，企业家族成员拥有绝大部分的股份。由于家族成员在股份上享有控制权，所以，企业管理往往体现着家族成员之间的利益关系。在科学技术和社会经济发展现代化条件下，家族企业要想获得发展必须摆脱以家族成员为主的管理模式，否则很难获得有效发展。其主要原因是家族企业本身就具有一定的排他性，家族企业的经营权很难交给非家族成员管理，从而使得家族企业的发展思维受到局限。另外，家族企业对企业经营成本只考虑降低性要求，而不愿意聘用职业经理人对企业进行管理，致使家族企业经营管理效益低下。这与家族企业管理者的文化素养有关。
5、以有限责任公司设立的家族企业大都名不符实。
现代企业之所以大都采用有限责任公司模式，其重要原因是企业的发展需要建立相应的科学管理模式。而有限责任公司以股东会、董事会方式进行管理，可以有效实施民主与集中制度，使企业在效益原则下获得发展。许多家族企业虽然冠名为有限责任公司，但股东大都是家族成员，甚至相当多的家族企业股东的股份仅仅是挂名，其并未出资，企业只是为了登记为有限责任公司由实际出资人使用家族成员的名义进行公司登记，所以，家族企业的股东相互之间的地位并不平等，许多以有限责任公司冠名的家族企业，股东会或董事会往往只是流于形式，并且形成了各种各样的不良风气。

H. 小型公司员工的规章制度

刚成立的公司一般就简单点好了，行政管理制度、员工考勤制度、物品（专可以包括办公设备和耗材以及通属讯设施）管理制度、仓库管理制度、办公室管理制度、销售业绩考核制度、人员聘用制度和财务管理制度以及企业安全条例。具体细则就根据贵公司的实际情况确定一下，当然如果有车辆则还需要车辆管理制度和驾驶员工作条例等等。不一定一次性都出齐，等公司大了再出一些相应制度。
网络中也能找到一些范本，根据自己公司的需求来个增减，然后根据日常工作中出现的问题再不断修改就可以了。

I. 小型工厂规章制度

车间管理制度：包括员工行为规范、设备保养、维护以及操作手顺、产品生产回工艺管理、员工职能规范管理等答等；
仓库管理制度：进出物料作业规范（具有可追溯性）、仓库内物料放置规范。仓管人员行为规范等；
质量以及技术管理：根据客户以及产品本身要求制定；一般包括品质检查基准、产品加工指示书等；
工厂安全管理：消防安全的设置是否满足国家消防要求，可以咨询消防机关；作业安全以及安全培训等；
员工管理制度：日常行为、工资待遇、职位升迁、职位职责说明等
以上只要需要作了一些租约框架内容，具体详细的内容需要根据你公司的详细情况制定，建议你招聘一名从事过生产管理的人员协助你，那样将取的更好的效果。
以上全是自己手打印出来的，因为今天我心情好。能否给分看你的了

J. 《小企业管理》中国小型家族企业的管理应遵循什么原则

家族式企业在中小企业中占有较大的比例，创业初期，家族式企业管理方式会起到非常好的作用，但随着企业的发展，家族式企业的管理问题会越来越多，员工的感觉也会越来越差。

案例分析：

小东大学一毕业，就来到游老板创建不久的公司。起初，从事计算机打字和维护工作，有时也帮设计部门画画图，渐渐地还可以在计算机上做点广告设计。小东认为做人要本分，做事要踏实勤快。正因为如此，小东成为游总经理的秘书，直接接受游总经理的指示并贯彻执行，诸如资料工作、办公室内务、公司内的通知联络、接待、广告设计的拍照等就是他的主要工作内容。后来，小东又晋升为总经理助理。不过公司中各种职务的调整与安排，并没有正式的文件任命，开开会口头宣布一下就可以了。再后来小东在原有的工作基础上，更侧重于对游总经理的各种指示及其执行情况进行跟踪，增加了大量的联系工作，有时还要办理有关注册商标的申请。总之，公司处在创业发展的阶段，业务分工不可能那么清晰，分内分外，大事小事，小东整天是个大忙人。按理说，他得到了游总经理的信任与重用，然而，他还是提出了辞职，这不得不令人感到诧异，也在公司引起一下的震动。

小东为什么要辞职？这得要了解一下公司发展的历程和管理的特点。

总经理的公司是私营企业，公司的资产实际上是游总经理一人所有，但公司的经营权是由游总经理的家族成员控制的。游总经理的堂兄作为副总经理，分管生产；游总经理夫人的妹妹掌管财务；游总经理的外孙是营销部的主管；游总经理的夫人名义上在公司中没有任何明确的职务，但主管销售，并对其他事项都有发言权和管理权。特别是游总经理不在公司时，游夫人自然负起全面的管理责任。在公司里，员工对这几位家族管理人员，一般都以三哥、二姐、琴姐、云哥等称谓来称呼他（她）们，而不以职务相称，在工作安排时，小东在下传达游总经理的任务安排时，经常会顾忌家族管理人员，家族成员不配合，更有不少情况会出现双方对峙，关系越发恶劣，在奖金发放的时候，经常出现不合理的分配方式。也许是这些因素，使小东最后还是决定离开游总经理。

家族式企业管理本身就是社会变革进程中一项极具影响力的制度变迁。以家族为核心的组织结构，以传统的道德伦理为核心的价值观念已经渗透到中国民营经济社会结构中。有些企业从现象上看，已经走向现代管理制度路程，但实质上并未超越家族企业和家族管理模式。家族企业一方面利用血缘关系和亲缘关系控制企业的所有权和管理权；另一方面对于不具血缘和亲缘关系的员工，则依中国传统的伦理道德人情关系网络法则对待，试图将企业所有的成员纳入以企业主为中心的人情网络，是一个单纯大家庭，但实际上企业主与其家庭成员的血缘关系绝对要强与他与一般员工间的人情关系。以血缘关系和人情关系作为企业内部的主要整合力量，用以维持企业内部稳定的优势，处理不好的也有导致冲突的可能。

现在，家族式管理的公司非常多，特别是公司在起步阶段，许多都是靠家族人员起步。这种方式没什么错误，因为只有家族成员，他们的诚信度最高。但是随着时间的变化，如果三年、五年、八年仍在实行家族式的管理方式，那么公司的问题就会越来越多，员工的积极性就会受到影响。

如何做既能不亏待不挫伤家族成员和老资格的创业者，家族企业又能引进高质量的人才，并能留住他们，让他们发挥作用？

用数据积分管理可以解决这一难题，因为员工积分管理营造了一种平等的竞争环境。例如，有一个老总表弟要求来公司上班，当然不敢怠慢，也要及时安排。但是，有了员工积分管理，管理上不会增加任何难度，家族成员积极表现，他们的积分就会自然升高。由于他们的积分高而得到各种好处，员工也不会有意见。因为他们的好处是因为积分高而得到的，而不是因为有家族这个关系才享有的，也就是说，与家族关系无关，所以员工觉得公平。同时，家族成员因为积分不高而没有得到特殊的福利待遇，那么家族成员也不好怪你老总，所以员工积分管理彻底解决了家族企业管理中的各种难题。