西南铝总法律顾问招聘
⑴ 招聘广告的拟定应注意哪些法律风险
企业招聘广告内容设定技巧及应防范的法律风险
人才招聘广告就是企业员工招聘的重要工具之一，设计的好坏，直接影响到应聘者的素质和企业的竞争。为此，我们有必要对人才招聘广告的内容设定和有关法律问题作进一步探讨。
一、律师观点：企业招聘广告内容设定技巧
从律师的角度来看，招聘广告内容设计的科学不仅仅只是影响到人才的招聘，更可能会给企业带来潜在的法律风险，因此企业hr完成招聘广告的内容设计后，最好让企业的法律顾问把把关。根据从业经验来看，企业招聘广告内容设计应注意以下：
1、客观真实。真实是招聘广告内容设定的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策不能做虚假承诺。招聘信息应当是人才资源需求的客观反映，必须忠实地反映企业人力资源需求的基本情况，反映企业的现状和发展趋势。招聘广告中不要用企业无法遵守的承诺来误导应聘者，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出，给人以可信度，树立以诚待人的企业形象。那些言过其实，夸大其辞，别有用心的广告，一旦被人识破之后，不但会使企业声名狼藉，有可能引来欺诈嫌疑的恶果。
2、合法。招聘广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策，杜绝发布违法信息。这个合法包括实体合法和程序合法，比如不具备境外劳务派遣的单位招聘员工到境外工作，或者广告招聘妓女等不符合公序良俗甚至是违法的招聘内容。程序违法包括招聘广告通过非正常途径向受众发送，比如非法挖人。
一般来说各地区都会依据《中华人民共和国广告法》制定相应的《人才市场管理规定》等法规，比如北京市工商局和北京市人事局2002年联合发布了《关于加强人才招聘广告管理的通知》，对发布招聘广告提出“五个不得”，其中除了前两个涉及歧视外，后面三个不得是指：（三）侵犯其他单位及求职应聘人员的合法权益或以不正当手段招聘人才（这种现象在高级管理人员和it领域人才争夺中相对要突出一些。不正当的手段一般有两种：一是明明知道劳动者和所在单位劳动关系还没有解除，就聘用了他（她）。二是应聘者虽然已经终止了所有的劳动合同和劳动关系，但可能会签有其他方面的单向协议，如有关“禁业限制”的协议，按照这种协议，在离开原单位的一至三年内，不得从事相关行业的工作。有的企业明明知道对方和原企业签有这样的协议，却仍然录用这个人。这就是一种不正当的手段，这些企业，挖人是一个目的，但另一个重要的目的就是挖技术或窃取竞争对手的商业秘密）；（四）以人才招聘为名谋取不正当利益，以各种名义向求职应聘人员收取费用，要求求职应聘人员以其财产、证件作抵押（劳动合同法也明确禁止该行为）；（五）未经应聘人员同意，擅自发布、泄露求职应聘人员的资料和信息，擅自使用求职应聘人员的技术、智力成果（主要是针对有的用人单位在收到简历后，如果不录用，就会很随意地处理，造成求职者个人信息被流散出去。不管劳动关系有没有缔结成功，用人单位都有义务保守求职者的隐私。而有的企业打着“招聘”高级管理者和尖端技术人才的幌子，给应聘者一个问题，由应聘人给出一个解决的方案，企业再告知应聘者“不合格”，而接着就会把方案用来解决自己的难题，导致知识产权侵权）。该通知还规定用人单位违反人才市场管理有关规定发布人才招聘广告，由人才市场管理部门依照国家及本市有关规定予以处罚。用人单位、广告经营者、广告发布者发布虚假或其它违反《广告法》规定的人才招聘广告，由工商行政管理部门依照《广告法》的有关规定予以处罚。可见如果用人单位发布招聘广告时不遵循相关的法律规定，可能会遭受行政处罚。
3、内容简洁但完整。人才招聘广告要为读者提供一个获得更多信息的来源，其主要内容要简洁，但是必须完整，一般来说可以提供：（l）本企业的基本情况；（2）招聘人员的基本条件；（3）其它注意事项。至于工作报酬和福利待遇等内容是否要公布在招聘广告中可视企业的情况而定，如果发布招聘广告的目的是为了宣传之用，则可以模糊处理，如果招聘广告的主要目的是吸引人才，则建议公布报酬和福利情况。
二、律师提示：招聘广告中应避免就业歧视
就业歧视一直是各国宪法和法律所禁止的，我国也不例外，目前我国除了制定法律法规保护公民的平等就业权（比如妇女），国家人事部也制定了一些规章，比如以人案[2004]102号文件给予《反就业歧视法》提案正式答复，针对公务员招录中性别、身高、乙肝携带者涉嫌歧视给予重视，已形成正式标准。上文提到的北京市工商局和北京市人事局2002年联合发布了《关于加强人才招聘广告管理的通知》，对发布招聘广告提出“五个不得”，其中前两项就涉及就业歧视：（一）以民族、宗教信仰为由拒绝聘用或提高聘用标准；（二）除国家规定的不适合妇女工作的岗位外，以性别为由拒绝招聘妇女或提高对妇女的招聘条件。因此企业招聘广告内容要避免就业歧视，本律师认为可以采用以下措施：
1、用人单位应该合理确定招聘条件。就业歧视是对劳动者的平等权的侵害，如果公司想避免其招聘广告所确定的条件构成就业歧视，就应该承担证明其招聘条件具有正当性和合理性的责任，因此岗位特点、就业需求是确定招聘条件的重要因素。
2、招聘广告中关于招聘条件的用语要尽量趋于缓和，尽量不要采用刚性的条件。目前我们国家对于就业歧视没有明确的规定，为此司法实务中，是否构成就业歧视几乎完全依赖法官的自由裁量。因此，公司应该合理通过招聘广告设置和表达招聘条件，如多使用“优先”“择优”等字眼。并且，最终的选择应该是基于对应聘者进行评估和考核之后的合理选择，而非基于某一个刚性标准。
3、用人单位对招聘广告中的部分内容，如果无法确定是否可能涉及就业歧视时，应该慎重表述或者不表达。
总之，公司招聘广告中的内容应该内容精练、表达准确，而并非越多越好，尤其是对于部分内容存在模糊状态的情形下，公司更应该慎重，应该选择更为柔和的语言或其他更为恰当的方式表述。小小的招聘广告的内容设计都有这么多问题，各用人单位要注意了，在内容设计的时候就杜绝违法以减少法律风险。
⑵ 法律顾问效果如何评估
这个来问题很宽泛，不好一两句自回答你。个人的建议是主要是看你们单位引进法律顾问的目的是什么？也就是说你们引进法律顾问想达到的结果是什么？如果这个明确了，那么这个法律顾问的专业水准、处理问题的角度、跟进法律实务的态度和进展、对于公司管理和法律风险的分析和建议，对于员工法律业务的培训与指导，那么这些都可以作为公司引进法律顾问后效果的一个参考标准和评价基数。详细的情况可以再留言。
⑶ 公司设立是否应该找个法律顾问
我们在创业路上，可能要经历寻找合作伙伴、商定管理架构、招聘员工、开拓业务、催收账款等回等答过程，公司在从筹备到发展的过程中，将面临着各式各样的法律问题，例如：投资合同有没有法律风险？如何平衡大股东、小股东之间的利益？如何处理股东分歧导致的公司僵局？如何对犯错的员工进行处罚？等等。对于这些问题，与其等到发生纠纷和诉讼，吃亏时才后悔，不如事先找一位具备丰富的法律知识和实操经验的公司律师做企业的法律顾问，达到预估风险，提前防范的目的。对于一个想要做大、做强、做稳的创业者而言，找律师做公司的法律顾问已经不是需要，而是刚需。
在考虑找法律顾问公司时，欢迎了解一下找大状，一个互联网+法律的平台，律师多，服务好，效率高，确实不错，现在我们也在合作中
⑷ 国家开发投资公司下面哪几个子公司效益最好
电力或是煤炭 一般岗位的工资都高， 都属于能源行业的，现在煤炭行业紧张，没有什么前途了，还是进电力吧！ 一般采购部给的钱多 ，油水大，也不辛苦！
⑸ 国家开发投资公司的管理团队
1956年出生，黑龙江人，大学学历，高级工程师。历任国家计委投资司处长，国家开发银行综合计划局副局长，国家开发投资公司综合计划部主任、总经理助理兼综合计划部主任、总工程师兼综合计划部主任，国家开发投资公司副总经理、党组成员，国家开发投资公司总裁、党组书记。
现任中国投资协会副会长、国有投资公司委员会会长。 为了完成国家赋予的任务，适应不断变化的形势的需要，国家开发投资公司始终坚持改革，积极探索和建立适应投资控股公司特点的管理体制和经营机制。其中产生深远影响的有以下三次：
第一次是1996年初的改革。这是在公司成立之初，集中对子公司、分公司和业务部进行的一次实质性重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合，建立起母子公司的架构，形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次。这次改革确立了公司的经营管理模式，使公司从分散走向集中。
第二次是1999年进行的公司内部改革。精简了管理机构，强化了总部的职能作用和岗位责任制，通过推行项目经理责任制来强化对投资企业的监管。随之于2000年进行了大规模的资产整合，实行优良资产与不良资产分离，分别进行专业化经营和管理。这次重组重新配置了公司资源，改善了资产结构，突出了专业化经营和专业化管理的特征，增强了公司的竞争力。
第三次是自2002年9月至今仍在进行的改革。这次改革系统全面，以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼于未来发展的改革，解决了公司发展的几个重大问题。
明确了公司的发展战略和目标。公司发展目标为：快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。所谓一流就是要拥有一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。2003年5月30日，公司党组又进一步深化改革，做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，提出了公司发展的指导思想，确定了公司发展的战略目标，确定了优化业务选择，构筑了实业投资与服务业务相互支撑、协同发展的业务框架。2005年6月8日，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》，科学地把握公司发展节奏，保证了公司的健康发展。 调整组织结构，设计关键管理流程和业务流程。根据发展需要和新的业务选择，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，相继调整了公司的职能部门和业务部门，配合国资委招聘总会计师，设立了总法律顾问。明确了总部各部门和子公司各自的职责、任务，及其汇报关系，理顺了公司管理体系。精简了二级法人机构，全资子公司由原来的11个减为5个。特别设立了投资委员会和顾问委员会，借助外部专家的力量，为公司决策提供支持，以实现决策民主化、科学化。
以提高效率，规范运作为目标，改革方案还设计了战略管理、预算管理、人力资源管理、内部审计和投资决策、项目管理、业绩考核等一系列关键管理流程和业务流程，各类流程共38项。通过流程明确了各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系，强化了各个部门、各个岗位在流程中的作用和职责。
在不断改革探索中，公司逐步建立起适合投资控股公司特点、适应市场化运作的管理体制和经营机制，建立起母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制。在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，明确提出了“阶段性持股”的经营理念，实行资本经营取得了良好效果，探索出了新体制下国有投资控股公司的运作模式。
在运行模式上，结合多年的实践，公司对运行模式进行了深入研究，认为新体制下国有投资控股公司要达到国有资产保值增值的目的，完成服务于国有经济调整的目标，其运行模式可以概括为“资本经营，阶段持股，投融结合”。这三句话十二个字高度概括了公司十年的探索与实践，既是公司运作模式的真实写照，也是国有投资控股公司发展的一条重要经验。这一研究成果得到了国资委、国家发改委等有关领导的高度评价。
在管理体制上，一是对不同的经营主体采用不同的管理体制；二是总部按照业务框架的要求，调整职能，明确责任，逐步成为战略决策中心、财务控制中心和资本经营中心；三是针对职能部门的不同职责和子公司的经营特点，适时建立和完善各类管理办法及有关规章制度，从制度上保证管理的规范；四是分类确定经营责任及考核标准，根据不同子公司的经营特点分类编制经营计划和经营责任书，对不同类型的子公司制订相应的考核办法。
在经营机制上，突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场退出或进入做出正确判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立控股公司模式下的监督约束机制，包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动的过程监控。
同时，公司以世界一流的投资控股公司为标杆，以实施ERP项目为切入点，加快公司信息化建设步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。 1996年，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，艰苦创业，培育优势产业，实现资本经营，在本世纪内办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司，重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门，构筑了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业，并开始大力收缩战线，培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的经营管理责任制，初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪检监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司实际的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推行公司制改造，建立起科学的法人治理结构。
通过这次改革，理顺了关系，强化了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的开发，为实现公司发展战略提供了组织保证。 1999年，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，同时还加大了对分配制度的改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后，子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革，项目经理按照本公司的经营意图和有关决策，在项目法人治理结构的框架内开展工作，管理责任更加清晰，使投资项目管理效率有了很大提高。
通过这次改革，进一步强化了总部职能作用和岗位责任制，强化了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的干部管理体制和激励约束机制创造了条件，推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。 2002年，公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上，提出了一个以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。
通过这次改革，以战略规划与战略回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三个层次决策体系使公司的投资决策更加民主、科学，极大规避了各种投资风险；通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的通道，立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献挂钩。 2003年公司作出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，随后的几年中，为配合公司在新的形势下的快速发展，公司又进行了一系列的深化改革措施。
（1）创新投资控股公司发展模式，提出实业、服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济年和国有经济布局结构调整中的独特作用，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论，使公司的发展走向了一个更高层次。
（2）推行集团化、专业化、差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施，使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置，极大促进了协同效应的发挥，提高了公司的凝聚力和影响力。同时，加强专业化管理建设，强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任，提高专业化管理水平。并且针对各专业子公司的行业特征，在不同子公司之间实行有差别的差异化管理，使管理更加符合不同行业管理和发展需要。
（3）提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，强化了人力资源规划和培训，使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进，员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化，员工得到了更大的发展空间。
（4）组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要，公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营、资本运营及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面，提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。
（5）不断引入科学管理手段，先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系，推行要素管理，对标管理和6S管理，使公司管理水平和效率进一步提高。
国投公司的发展史就是一部改革创新的历史。在每一个历史发展时期，都能根据外部环境的变化和公司内部发展及管理的需要，进行相应的管理体制和经营机制的改革，使之不断适应公司发展需要，为公司全面协调可持续发展提供有力的保证。 （1995年—2002年），也是打基础的阶段。公司成立之初，注册资本58亿元，业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目，面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略，初步确立了公司的性质、作用和地位，适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择；在组织层面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也有了明显提高；在业务层面，集中精力清理资产和债权债务，明晰产权，对投资项目进行公司制改造，收缩战线，突出主业，特别是2001年资产管理公司的成立，有效地加快了这一进程；当公司生存基础基本牢固，业务选择和运营模式也进一步清晰，公司又提出了把公司建设成为战略管理型投资控股公司的战略目标。经过8年的艰苦创业，公司规模和利润有了较快的增长，公司资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高，到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元，经过一年的调整，1997年实现扭亏，随后逐年上升，到2002年达到8.55亿元。
回顾一次创业的8年历史，公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式，管理日益规范。通过整合，把主要投资领域控制在几个战略方向上，资源配置效率得以优化。在行业内，成功发起成立中国投资协会，使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。 （2003年至今），公司主动出击，进入规模、效益和影响力快速提升阶段。2003年初，公司深入分析所面临的内外部形式，抓住机遇，果断提出“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决定，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，完善了国有投资控股公司的职能和手段，使之更符合国资委的管理理念和需求。在实业领域，坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应，经过几年的努力，投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥和高科技等实业项目；以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试；成立中投咨询公司，开展工程咨询、投资咨询和管理咨询业务，在很短时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质；在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一，公司发挥自身优势，托管中国包装总公司和中国高新投资集团公司；经国务院批准，中经担保公司、中纺物资公司、中国电子工程设计院和中国成套设备进出口（集团）总公司四家中央企业先后整体并入国投公司，促进了中央企业的重组整合和国有经济结构的调整，也扩大了国投公司的规模和实力。经过调整，公司业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展。
2008年，国投公司完成经营收入421亿元，实现利润50亿元。截止2008年底，国投公司注册资本金增加到162亿元，资产总额达到1758亿元。在国资委业绩考核中，连续四年均被评为A级，并成为任期考核“业绩优秀企业”。2006年，公司成为“全国国有企业典型”在政府、社会和行业内的影响力获得巨大提升。
二次创业以来，公司坚持科学发展观，坚持国有投资控股公司的发展方向，坚持改革创新，切实加强经营管理，坚持“三为”宗旨，切实履行企业社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提高。
展望未来，公司将在巩固调整提高现有业务的基础上，积极探索新兴业务和“走出去”，力争早日实现国际一流投资控股公司的目标。
⑹ 依据国务院国有资产监督管理委员会令第6号《国有企业法律顾问管理办法》企业总法律顾问履行下列哪些职责
答案：ABCDEF
解析：《国抄有企业法律顾问管理办法》（国务院国资委令[2004]第6号）
第二十一条 企业总法律顾问履行下列职责：
（一）全面负责企业法律事务工作，统一协调处理企业决策、经营和管理中的法律事务；
（二）参与企业重大经营决策，保证决策的合法性，并对相关法律风险提出防范意见；
（三）参与企业重要规章制度的制定和实施，建立健全企业法律事务机构；
（四）负责企业的法制宣传教育和培训工作，组织建立企业法律顾问业务培训制度；
（五）对企业及下属单位违反法律、法规的行为提出纠正意见，监督或者协助有关部门予以整改；
（六）指导下属单位法律事务工作，对下属单位法律事务负责人的任免提出建议；
（七）其他应当由企业总法律顾问履行的职责。
⑺ 我离“首席知识产权官”还有多远
知识产权的巨大价值不再是秘密，特别是专利。近十几年来，企业的知识产权价值发生了巨大的转型。过去一般将专利看作是专利持有者的排他的法律权利，这种权利在两种方法上行使：一是将竞争对手排除出专利技术保护的相关市场，二是对进入相关市场的竞争对手收取相当数量的许可费，以此来排除或消弱竞争。实践证明，虽然专利的价值直接与他的排他权有关，但专利现在成为企业重要的商务资产，如不动产或公司股票一样，可以通过各种方法直接现金化。这种变化影响到公司的知识产权管理权的划分和机构的设置，在一些技术性的公司需求更是迫切。
大部分企业一直把知识产权作为法律权利，所以知识产权一直归法律部管理，向公司的首席法务官、总法律顾问、知识产权法律部负责。知识产权部门的具体职能则是通过政府管理渠道申请、注册和维持公司的专利、商标、著作权；同时，通过与员工和第三方签订保密协议和内部安全措施来保护商业秘密。但是，通过法律程序运营这些权利和在公司间的交易中商业化这些权利则经常被看作是法律部门的职责。由于法律部门一头独大存在管理困难，一些公司慢慢地将知识产权管理的部分职能，从法律部门转移出来，转移到研发部门。但管理权的分散问题又出现了。
当知识产权进化到一种资产类型时，知识产权部门与别的部门的交流合作跨越了研发，商务拓展、战略规划、公司融资、政府关系等，不断扩张。在这中状况下，如果知识产权仍然被锁在公司法务部门架构的笼子里，知识产权价值的发挥就不容乐观。如果负责知识产权部门的人直接通过首席法务官或首席技术官向决策高层汇报存在缺陷，因为信息要先通过他们的过滤，而首席法务官更多考虑风险控制，而首席技术官更多考虑产品研发，这样就知识产权和其它部门的互动就不能形成。
越来越多的企业将知识产权作为一项策略性商务资产来管理。首席知识产权官是企业从知识产权成本中心向知识产权利润中心转变时期理想的设计。知识产权中心化管理的核心成功原因是有效管理与知识产权利润有关的各部门关系，管理利润流。首席知识产权官提供企业有效应对快速改变知识产权领土环境的能力，像专利改革、知识产权相关商务模式对机构投资者越来越大的吸引力。
在这种情况下，管理的变革成为必须。随着知识产权在企业运作中重要性的增加，很多大型传统企业也都设置相当于首席知识产权官的职位，名称包括首席知识产权顾问、首席专利顾问、知识产权主管、主管知识产权的副董事长或执行董事。很多以知识产权立足的创业企业，一些专业的专利许可企业设置了首席知识产权官的位置。
如果首席执行官是CEO，首席技术官是CTO，首席财务官是CFO，那首席知识产权官就应该是CIPO。
（一）管理架构设计
设置首席知识产权官，首先要明确首席知识产权官在管理机构表上的位置，如向谁汇报？谁向他汇报？等等。首席知识产权官的位置高低由知识产权在企业运作中的重要性决定。一般来讲，首席知识产权执行官应该向企业的决策者（董事长、CEO）或决策层（董事会）直接汇报。首席知识产权执行官可以下辖知识产权管理人员，其下可以配备相关法务人员、专利管理师、知识产权许可人员、商务合作人员等。
首席知识产权官在企业运作重的责任包括：知识产权保护、知识产权合同管理、知识产权资产管理和货币化、知识产权诉讼、企业知识产权报告等。
与首席知识产权官相关的部门包括：首席法律官（CLO）、首席技术官、首席财务官、首席营销官、首席执行官、首席运营官等。首席技术官在专利布局、研发项目管理、知识产权运用支持、知识产权保护，策略性知识产权计划等方面与首席知识产权官有相当的交叉和配合。
首席法律官与首席知识产权官的合作主要在知识产权保护方面，例如在侵权分析和诉讼管理方面。首席营销官需要制定和实施企业的品牌战略，开展专利信息的披露和宣传等，离不开首席知识产权官的合作。
首席财务官主管企业的财务运作，知识产权预算，知识产权资产运作、知识产权货币化、专利收购、利润预测、知识产权相关金融报告、税务计划等多离不开他的支持。首席运营官对企业的战略运营负责，并购和联盟、合资和战略联盟、关键的知识产权许可项目等重大的决策由他们作出，首席知识产权官在这些方面需要他们的支持。
首席执行官的工作每个企业都不同，取决于企业企业知识产权管理的成熟度、知识产权运营规模、业知识产权管理文化、企业的利润模式（产品企业还是服务企业或者知识产权许可企业）等。另外，不同的产业有不同的习惯，每个产业的知识产权管理都不相同。
在业务分配上，争议较多的是知识产权诉讼。是不是由首席知识产权单独负责或者主要负责，还是与法务部共同负责？是不是首席知识产权官不介入知识产权诉讼？这些都要在职位设定时考虑清楚。另外，由于商标及著作权与专利、技术秘密区别较大，是不是将商标与著作权完全交给法务部门负责，首席知识产权官负责技术性的知识产权如专利和技术秘密，这也是个问题。
首席知识产权官必须有足够的资源。只有提供了足够的资源和需要的员工后，首席知识产权官才能对知识产权进行三百六十度的计划和管理。他不能利用别的同僚的员工和资源来工作，新的团队集中在知识产权有关焦点。会有人批评说这样就无疑增加了更多的机构和不必要的管理层。这样的观点是没有理解和发现知识产权经过精细管理后发挥出的巨大经济潜力。很多员工会从法务部、研发部、商务拓展、财务部等部门抽调。开始时会造成公司内部的混战，但最后受益的还是这些部门。
（二）完美的首席知识产权官
首席知识产权官需要对知识产权有360的检测管理，这样才能挖掘最大的价值，减少风险。这样，完美的首席知识产权官应该具备很多经验和技巧。鉴别一个人能不能胜任首席知识产权官的位置，关键是看是否具备以下能力；
第一个技能是对公司的知识产权资产和知识产权相关风险有牢固的掌握。
这要求候选人对知识产权法律有全面的把握，还要有对企业运营相关法律环境有足够的法律经验，对本公司市场相关国家知识产权法有相当的了解。这些知识必须包括三个法律分支：专利、著作权、商标和商业秘密保护；知识产权相关商务交易，包括但不限于许可、实施；法庭和行政机构如美国的国际贸易委员会的纠纷解决规则。
第二个技能是对近期和远期的公司战略目标以及现在的商务运营有很好的理解。
这些商务目标和运营知识使首席知识产权官可以高效描绘知识产权机会，最小化知识产权风险。
第三种技能是对公司所有技术领域和商务市场的了解。
这种了解必须达到了解技术和市场的麻烦的程度，这些烦恼很大程度上影响公司的经营目标和商业模式。
第四种技能是商业经验和流程，包括很高的谈判技巧、预算和融资经验、强大的管理能力。
首席知识产权官必须是团队建设者，能够有效地招聘、培养团队成员。
第五个技能是很高的人与人之间的交流技巧以及很强的个人情绪控制能力。
首席技术官必须能够清楚简洁地将知识产权计划和实施向首席执行官、同僚、董事会、股东、评论分析家、媒体沟通。必须是好的团队首领，可以与他人合作、得到大家的支持。只有得到各总字头高官的合作他的工作才能有效力。
第六个技能是领导能力和洞测力。
他必须被信任和尊敬。他需要很多部门的合作，如果缺少信任他们工作会很难开展。他要与很多直接接触知识产权的高层互动，这些同僚应被说服他胜任这个工作，而不仅仅只会制定计划和日程。很多首席知识产权官退位是因为同僚认定他们不能执行制定的计划。
可见，首席知识产权官的职务设定是知识产权、技术和商务的交集，需要知识产权法律、政策和实践方面的工作知识，必须达到知识产权律师的法律水平，且对相关的技术、市场和产业了解，在谈判和合同管理、发明流程、无形资产评估有实践经验。
在个人素质方面，首席知识产权管需要有企业家的本能，必须是执行能力强的以结果为导向的管理者、高效的交流者和促成意见一致的人调节和谐关系的人、跨领域的领导者、可信任的知识产权顾问。
首席知识产权官哪里来？很多来自知识产权顾问，其它来自于公司商务发展，技术转让或许可部门，有的是原来的高层政府官员，他们一直从事知识产权工作，加上政府、商务或学术服务的经验。
（三）首席知识产权官的职责
1、公司发展-并购
并购传统上由公司商务拓展与外部金融和法律顾问领导。知识产权部分经常在最后阶段考虑，但知识产权风险成为障碍时，知识产权顾问才被带进来，问他是否有知识产权风险，一般是指第三方侵权主张的现实和潜在风险，因为这非常重要，可以使交易失败。
这种常用的方法非常不乐观，因为几乎全部集中在第三方知识产权风险上，而不是分析和评估目标公司的知识产权作为决定因素是否值得交易、以及用那种方法合适，是合并、股票购买或者是资产购买，更重要的是对价格的考虑。
首席知识产权官可以矫正这种不效率的方法，从知识产权角度考虑并购机会，评估战略贴合度、竞争优势、并购时机、成本和价值等。如果首席执行官成为并购团队的一员，在每一个流程阶段管理知识产权方面的交易，知识产权问题就不会耽误到最后。知识产权就会从一开始成为一个基础的考虑的焦点，成为支持交易和谈判的工具。
首席知识产权官能够在公司并购、公司剥离、共同开发和战略联盟方面增加公司价值。将知识产权进位到“总”字层，知识产权就会在并购战略的形成以及所有重要的前期阶段被考虑。
2、研发、战略计划、标准
一个有效的研发计划可以产生竞争优势，使公司产生先发优势。有效的知识产权管理可以产生新的竞争优势。在传统的公司研发模式下，知识产权是从研发之树上自然成熟的果实。在知识产权指引的公司，知识产权部门有义务摇动这树，保证采收到更多的果实。但这些状态下，知识产权只是研发的副产品。
最先进的是被指引的发明模式。这种模式包括发现未来技术研究路上的阻塞点和路障，然后组织内部和第三方顾问等研发资源，集中解决这些问题，然后申请较宽的专利保护范围，在其它竞争对手生产之前布局好专利。这样，知识产权就会成为驱动器而不是副产品。知识产权和研发部的互动是成功的关键，只有将知识产权人员提升到“总”，这种交流和合作才能完成。
策略性知识产权计划需要对公司运营的专利领域有细致的了解，同时了解第三方的相关专利，这是战略规划的基础。首席知识产权官可以绘制一个准确的相关专利地图。这在美国尤其重要，因为故意侵权对公司可以产生可怕的危险。
这样就需要获得研发、商务开发、战略规划的最新信息，以保持专利地图跟上发展。需要使用复杂的计算机工具实现及时和深入的专利地形评估信息，用来评估新产品、新服务、市场，并购机会、专利诉讼。
在与标准制定组织联系中，也需要首席知识产权官与首席技术官配合。对很多出现的新技术，标准是商业成功的驱动器，所以一个发明者社团可以启动一个新市场。从差的方面讲，含有自己专利的标准可以成为竞争对手的阻碍物或收费站；从长远看，参与标准制定组织活动在很多行业是公司成长的必要条件。首席知识产权官要做到介入活动，决定是否和在多大程度上让公司的专利隶属于标准组织的许可责任，相关的潜在的反垄断和专利滥用方面的风险必须由知识产权官仔细考虑。
3、法律维权
在大部分公司，知识产权保护职能设在法务部下，知识产权的负责人直接向首席法务官、总法律顾问、法务副总报告。概念上说，新设立的首席知识产权官在层级上与他们相同，于是知识产权方面的责任分配就成为问题，特别是在知识产权诉讼方面。
两个部门负责人密切配合是肯定的，但那一个有最终的决定权？每个公司情况都不一样。公司的大小、公司的文化、技术复杂度、首席知识产权官的法律经验等都很重要，还有个人的能力。
有人认为应该将知识产权诉讼的权力交给首席知识产权官，因为知识产权许可，特别是以诉讼为背景的知识产权许可，诉讼成为不可或缺的因素。特别是在许可谈判的开始，需要这种相互影响的责任集中在一个人身上。
保留在总法务官的理由是知识产权是法律风险的一个重要源头，管理法律风险在法律部的责任。
4、公共政策、政府事宜
不管是在美国还是在中国，企业的知识产权工作都与政府有相当的关系。比如在美国，近年来强大的市场力量集结起来推动专利法改革，知识产权机构这几年可能面临很大的改变。这些改变会在最高法院与联邦巡回法院之间、股民和强大的议会游说团体之间引起学术冲突。
在中国，国家的知识产权战略正在实施，各种奖励性政策不断推出，首席知识产权官这方面的工作不容忽视。
5、税务规划
知识产权与税务有很大牵连，特别是如果公司业务遍布全球时。仔细规划知识产权权属和跨国知识产权许可协议可以产生很大的税务利益和节约。在美国，通过将公司的知识产权由一个设在知识产权低税州的独立公司控制会有很大的收税节约。
（四）首席知识产权官设置障碍
在实际运营中，首席知识产权官的设立存在各种障碍。首先是要解决首席知识产权官与现有的首席技术官、首席法务官的职位冲突问题。新的职位的设立会影响原有职位的权力，冲突不可避免，协调能力尤其重要。在观念上，传统企业认为最小化知识产权风险的观点经常优先于知识产权价值最大化观点。
如果不能克服这一点，首席知识产权官将无所事事，围着法务部转，或者与首席法律官抢工作。另外，新的首席知识产权官的设定会增加机构复杂度，在高层管理增加另一个汇报渠道，是否必要要看企业知识产权管理的实际需求，而不是追逐时髦。
在全球，对首席知识产权官存在实质的抵触，特别是那些大型的机构成熟的公司。重要原因是其他“总”字头的管理者不得不放弃一些东西，放弃的还有可能是利润最大的部分，一些他们控制公司的部分，还是接到他们的人员和财政资源支配能力。这是对传统的挑战。公司和个人一样总是安于现状，不难理解产生新的高层职务的阻力。更多地抱怨集中在新职位有很多与法律有关的性质，认为将知识产权放在法务部对于控制诉讼风险更有利。
新进的技术公司和知识产权许可公司与此相反。他们了解知识产权对他们商业模式、未来成长的意义。这些新公司没有僵化的官僚管理架构，倾向于将知识产权职能集中到一个人身上，这个人直接向首席执行官报告，经常带着好几顶管理帽子。对更小的公司，他们会把相关职能外包一个专家，这个专家实质上担任好多家公司的首席知识产权官。
看下，能胜任不？能就缺个伯乐的距离，不能就真要差个一光年的距离。
⑻ 由于对方产品质量问题，造成我方损失，我作为我方法律顾问应该怎么办怎么用法律的相关知识向对方索赔
第一步：针对“对方产品质量存在问题”进行举证，准备好相应的证明材料。
第二步：详版细阅读双方签订的权买卖合同，尤其是因质量问题所造成的违约部分，如何承担违约责任。
第三步：大概估算因对方质量问题所造成的我方损失，包括直接损失以及间接损失。
第四步：查找相关的法律资料，如《产品质量法》等等。
第五步：草拟出一份法律意见书或者解决方案，在谈判时使用。
第六步：必要时，将谈判内容录音或者记录下来。若去法院起诉，可以作为证据使用。