班組長執行規章制度要先寬後嚴

1. 班組長執行力的關鍵有哪幾條

1、提高執行力，各級領導要起到「領路人」的作用。

「領導」的職責無非兩條，一個是「領」，一個是「導」。所謂「領」，就是要率先垂範，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模範和帶頭作用。所謂「導」，就是要在「領」的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2
、提高執行力，各級中層幹部要切實發揮「橋梁」作用。

中層幹部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚「蜜蜂」精神。

普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚「蜜蜂」那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

2. 班組管理存在哪些問題

一、班組管理存在的主要問題

1、管理錯位

管理錯位是目前班組管理中最嚴重的問題，主要表現在以下兩方面：

（1）沒有發揮班組管理的基本職能。作為班組管理的主體—班長，缺乏應具備的管理理念和管理思想，表現為以勞動模範的領頭管理理念，工作敬業精神可嘉，但如何帶領整個班集體就是弱項了。這樣大量的日常管理內容就落在了分管副主任的頭上，作為企業管理的最基本單元管理上的錯位，跟不上拍，其結果是拖了整個車間的後退。

（2）班組管理不到位殃及全局。由於有些班組長不用心管理，做事大大咧咧，馬馬虎虎，班組成員做事更是應付從事，沒有細節可言，班組管理漏洞百出和問題成堆，其後果就是殃及全局。

2、執行力弱化

（1）對制度和要求理解的弱化。當前企業的管理機構非常龐大，制定的制度非常完善。但真正理解管理意圖和執行方法的中層幹部都不多，何況班組長就更是敷衍行事了，班組長很難真正不折不扣地去執行有難度的制度，導致很好的企業決策在最基層得不到有效的貫徹和執行。

（2）對班組成員領導和管理的弱化。現代社會職工的心態非常復雜，素質更是參差不齊。班組長在班組內部責、權、利不統一，權威樹立不起來。這對於素質不高、沒有多大權利、又缺乏領導藝術和管理經驗的班組長要很好地駕馭這些管理對象本來就是勉為其難了。因此班組長根本無法承擔起班組的領導和專業管理工作。

（3）對班組成員幫助和指導的弱化。由於很多企業對班組長的組織能力培訓遠遠跟不上，班組長的領導組織能力長期靠經驗進行，無法跟上企業的發展步伐和要求，個別班組長技術業務水平甚至還不如普通職工，對員工無法做到幫助和指導，班組沒有活力，完成生產任務不穩定。

3、團隊意識淡薄

（1）沒有明確的團隊使命。目前許多企業沒有在員工中建立一個核心的價值觀。一個企業的核心價值觀沒有真正地在企業中形成，促使管理層的管理文化無法形成固有的價值文化，沒有固有的東西就無所謂內在的東西了。所以到底我們這個企業的使命是什麼？我們的管理團隊使命又是什麼呢？我們的班組團隊的使命更加不知道是什麼了。

（2）缺乏向心力和凝聚力。有些班組長自身素質和修養不高，心胸狹隘，聽不進員工的意見，班組內部沒有向心力和凝聚力；班組成員人心渙散、得過且過，沒有進取心和戰鬥力，缺乏一個共同的目標。這種缺乏共同目標又沒有班組團隊意識的班組就決定了是一個見利勇為，只能同富貴不能共患難的團隊，其結果往往是拖車間的後腿。

4、自我提升能力缺乏

一個企業的自我完善和自我提升的能力是決定一個企業生存能力的關鍵因素。班組的自我完善和自我提升能力又是企業自我完善和自我提升能力的內在動力和源泉。但目前班組一級的集體厭棄很嚴重，嚴重地阻礙了自我完善和自我提升能力的形成。主要原因表現在：

（1）分配不公使班組一級的管理人員心存厭棄。由於車間班組承載著車間管理任務和指標任務的雙重壓力，但現在車間中層一級管理人員大都享受年薪待遇，班組一級的管理人員收入與車間中層一級管理人員的收入有很大的差距，待遇較低，沒有體現與其他職工的勞動差異。責任與利益矛盾的日益惡化，造成了向員工擴散的厭棄的滋生，抵觸心理非常厚重。

（2）企業對內部晉升沒有明確的規定，用人機制不靈活，沒有為員工提供良好的發展空間。企業中層管理人員長期的任職，使班組一級管理人員上升的空間變得越來越窄，嚴重地阻礙了班組一級管理人員的自我提升的原動力。現在普遍中層管理人員任職都是無期限的，大量的班組人員長期在艱苦的基層從事管人、管事和管指標的工作，他們面對無際的期盼，產生了濃厚的厭棄，這種現象發展下去將對企業產生嚴重的危害。

二、班組管理問題解決的對策

1、選配綜合素質較好的班組長。選配綜合素質較好的班組長，是搞好班組管理的前提條件。因此在選配班組長時，除了對工作技術能力有一定要求外，還更應該有較高的組織協調能力，情感溝通能力和心胸寬廣、秉公辦事、勇於負責的性格和愛崗敬業的精神，以增強班組長的自然影響力，讓班組成員有信賴的對象。

2、有針對性地開展班組長和員工的崗位培訓

結合當前企業班組的實際情況，企業應舉行以班組員工素質、崗前崗位技術、班組長管理方法和技巧等內容方面的培訓，以提高班組長和員工的綜合素質和業務水平。值得注意的是，企業不管採取何種內容、何種形式的培訓，都要結合工作實際情況。有針對性地組織開展培訓，以提高培訓的實用性、靈活性和有效性。如廣西東亞糖業有限責任公司在對班組員工培訓的問題上，首先是與有關勞動技能鑒定單位和職業技術學院合作，對班組員工進行各種技能和素質的測試，從中找出員工的不足，然後再分類進行不同內容、不同形式培訓，這種針對性強的培訓既提高了培訓效果，增強了班組的生命力，又使公司培訓成本大大降低。

3、合理授權班組長

對班組的管理力度大小取決於班組長被授予權力的大小。如果班組長受權利的局限，沒有工資、獎金的二次分配許可權，他就無法根據班組成員的表現進行工資的分配，由此造成班組內部意見紛紛，人心渙散，其表現是班組長無能，成為了管理漏洞的替罪羊。因此要加強班組的管理，至少要給予班組長在工資、獎金分配方面有足夠的二次分配權和有權挑選班組成員，並提出用人要求或解聘請求。

4、科學管理班組

（1）建立企業核心的價值觀。企業要通過各種方法和機制，整合企業現有資源，在企業內部建立一種有利於企業發展、增強員工自豪感和使命感的核心價值觀。企業在這種價值觀的指引下，通過培訓、教育、開發，引導企業班組員工的行為，有意識地調整員工的個人需求，使之與企業的遠景目標相一致，促使班組成員願意為團隊做出奉獻，形成企業發展的強大推力。

（2）為班組設定具有挑戰性的團隊目標。為班組設定一個具有挑戰性的目標，如「無安全事故班組」等，並鼓勵每一位成員的團隊協作精神當員工意識到，只有成員全力以赴才能實現這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，一些內部的小矛盾也就往往消弭於無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團結的團隊。

（3）正確績效評估。一是結合班組工作實際情況，對班組各崗位的職責進行明確規定，並組織班組人員學習、貫徹落實，做到職責明確，責任到人；二是制訂和完善績效考評方法，通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，並以此為依據來確定他們的職位、報酬、培訓，讓員工有良好的發展空間；三是通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發員工的潛能；四是在薪酬福利的設計上應該表現出「對內具有公平性，對外具有競爭力」，同時由於中層一級以上的管理人員過高的待遇會讓班組員工及班組管理人員有不公平的感覺，因此企業如能將薪酬福利朝有利於班組員工的方向做一下調整，會提高整個班組成員的士氣，從而激發他們的創造力和團隊合作精神。五是通過績效評估來給予獎勵。獎勵要把物質獎勵和精神獎勵結合起來，例如，在頒發獎金的同時，也頒發「本季度最優秀班組」或「本季度最優秀員工」之類的獎杯、獎狀。這樣就會更加鼓舞士氣，促進班組團隊意識的增強。

（4）營造文化活動氛圍。營造班組文化活動氛圍有利於班組員工生活豐富，工作愉快，身心健康，工作積極，團隊意識增強。因此企業可通過積極舉行各種爭先創優評比活動、合理化建議活動及各類文體活動等來營造班組文化活動氛圍。

3. 執行規章制度該從嚴從難還是以人為本

執行制度當然應當是從嚴的，必須按照制度嚴格執行。

主要是制訂制度的時候必須考慮人性化和可操作性。

4. 班組長如何做好班組管理

班組管理要做好以下幾方面工作：
一、 物料管理
1. 監督領料，確保各項手續齊全，做好現場清點與簽收，確保數量、批號准確，所領物料質量達標。
2. 領用的材料，遇有材料質量異常，用料變更或有餘量時，要及時辦理退料。
3. 對物料進行搬運時，嚴格遵守操作指導書，減少人為磕碰、損壞現象，最好能做到減少物料搬運次數、縮短物料搬運距離。
4. 物料、半成品、成品、質量異常物品要有明確的標識，嚴格按照規定位置放置。
二、 設備管理
1、 組織並指導員工做好班組設備的維護保養、日常點檢、清掃等工作。
2、 做好設備檢查工作，填寫班組設備巡檢記錄。
3、 根據操作規程對員工的操作行為進行檢查和監督。
4、 及時反映設備狀態，以便上級主管根據設備狀態安排生產，調整任務和負荷。
三、 工藝管理
1、 全面掌握工藝文件中規定的工藝標准，並負責班組員工的培訓。
2、 每日巡檢，檢查班組員工工藝操作規程執行情況。
3、 組織班組員工認真填寫工藝記錄，做到按時、真實、數據准確、清楚。
4、 發生因班組員工違反工藝操作規程而影響產品質量、產量、安全時，應立即上報上級主管，採取應急處理措施，並對當事人進行考核和處罰。
5、 組織班組員工進行事故分析，總結經驗教訓，避免重復錯誤出現。
四、 質量管理
1、 強化質量意識教育
2、 抓好平穩操作
3、 開展崗位技能培訓，提高班組員工技術素質。
4、 明確操作人員對生產質量的第一責任，組織自檢。
5、 組織上下道工序之間的互檢。
6、 開展質量巡查，發現質量隱患。
五、 安全管理
1、 認識到位：班組安全管理工作管的好與不好，直接關繫到企業的整體安全管理大局。班組長在進行班組安全管理時，要把工作做細、做實。
2、 落實責任人：班組長是本班安全第一責任人，可以設立兼職安全員，協助班長具體抓好班組安全工作，每個班組成員都須承擔起本崗位上的安全責任。
3、 嚴格執行制度：必須嚴格按照安全管理制度的相關規定，對安全管理設施進行維護保養，開展安全巡查，排除安全隱患。
4、 重視培訓：抓好安全培訓，提高班組員工的安全意識，使其自覺、主動的參與到安全工作中來。
5、 細致檢查：班組長和安全員在生產中要認真履行職責，做好班前、班中的安全檢查。
6、 及時整改：對安全隱患不能視而不見，不論是上級檢查，還是自查所發現的安全隱患，都要及時組織整改。
六、 班組事務處理
1、 計劃管理：包括日生產計劃、周工作計劃、人員培訓計劃等。
2、 人員培訓：培訓的目的是提升員工的操作技能，培訓的項目包括：安全操作規程和崗位、衛生責任制；各設備操作規程、工藝參數；開停機順序和工藝流程；設備結構和工作原理；班組相關的管理規定；工作態度方面的基本要求等。
3、 現場秩序維護：包括勞動紀律、工作風氣、人員面貌和素質等內容。
七、 應急處理
1、 事件發生後，迅速報告車間主管。在逐級上報的同時，採取有效應急措施實施救援行動。
2、 根據應急事件種類確定報何種警。首先撥打所報警電話號碼，接通後，報單位、應急事件種類、發生部位、介質、報警人姓名、所用電話號碼。
3、 應急事件發生初期，班組長負責指揮應急事件的處理工作，當上一級（車間、廠部、院）指揮人員到達現場後，匯報現場情況，配合上一級指揮，並聽從上一級指揮調度。
4、 保護好現場，為開展事故調查做好准備。

5. 怎樣提高員工及班組長執行力

轉載以下資料供參考 如何提高員工執行力 1、目標明確 對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。
指標定的准確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。
大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既准確又能落實必須層層分解，直到不能再分。
使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。
工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。
由於各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，並且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。
比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字型大小等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。
二是中層管理者給執行者下達指令時，由於執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。
2、方法可行 岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。
如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。
執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。
制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。
首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證； 支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情； 任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。
3、流程合理 在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。
不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。
比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎麼能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。
責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裡。
所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。
比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。
但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手裡，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。
這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。
營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。
同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫葯企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多幹活多犯錯，不幹活不犯錯，只要態度好就行。
這樣的公司很難做出好業績。
人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。
4、激勵到位 所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。
激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。
激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。
所謂的簡潔易懂，比如說「100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊」，就比「100%完成任務後超出部分按流向的1%發放獎金」要有吸引力；所謂的形象化，比如說「你今年完成任務就能買一輛帕薩特」，要比說「你今年完成任務能拿回款3%的獎金」要有吸引力。
兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。
5、考核有效 考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。
考核指標不合理的現象並非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。
也有很多公司的考核面面俱到，指標過於分散，主要指標所佔的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。
避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。
比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。
有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為並非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商「投誠」從而犧牲公司利益。
處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。
近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。
當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。
所以說，執行力差是老闆的問題，是管理的問題。
要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。
二、執行有力四要素 2005年，是周偉焜出任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁的第10年。
很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是"長青樹"了。
周偉焜"長青"的秘訣是什麼？執行！ 周偉焜認為，三分戰略，七分執行。
對個人來說，執行力是領導力的一部分，對公司來說，執行力是企業成敗的關鍵。
知名的管理培訓師余世維在他所著的《贏在執行》一書中，談到這樣一個例子：東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購。
廠里的員工都在翹首盼望日本企業能帶來一些先進的管理方法。
出乎意料的是，日本企業只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業派出的人員外，其他的根本沒有任何變動--制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。
日方只有一個要求：把以前制定的制度和標准堅定不移地執行下去。
結果不到一年，企業就扭虧為盈了。
沒有執行力，再好的戰略和決策都實現不了，那麼怎樣才能提升執行力呢？在世界經理人網站於2005年10月31日至11月28日舉行的一項關於執行力的調查中，有1828位網站用戶參與了調查，其中47.98 %的參與者認為最能有效提升執行力的因素是良好的溝通；23.14%認為是細致、分明的獎罰措施；13.46%認為是堅定的決心；13.07%認為是協調內部資源；2.35%認為是收集反饋信息。
良好的溝通 良好的溝通是執行的基礎，這也是47.98%的調查參與者的共識。
為何是溝通 為什麼選擇溝通作為最能提升執行力的因素呢？一個具有代表性的意見是："有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。
否則，上面再好的決策經過中、下層執行的'七折八扣'，就會走樣。
問卷中的其他因素也並非可有可無，這些因素往往是'執行'過程中的方法、手段。
" 曾經有一位策劃經理說：如果執行的方向錯了，後果只有一個：你不是在計劃怎麼成功而是計劃怎麼失敗。
如果說有什麼可以讓員工更清楚執行的方向，那就是良好的溝通。
將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。
一個參與調查者說："企業中執行力弱，很多表現為命令或計劃的結果與當初設計的不一樣，走了形。
" 造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。
這個用戶說："在計劃的制定過程中，如果執行者不參加，上下級之間沒有良好溝通，執行者對管理者制定的這個計劃缺少認同感，那麼由此將導致被動執行。
員工不是積極、主動地去完成計劃，效果又怎麼會好呢？ "執行過程中，溝通的作用就更加重要。
假設執行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。
俗話說，'失之毫釐，差以千里'。
執行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最後執行走樣，就是不可避免的。
" 怎樣溝通 怎麼溝通才有效呢？《執行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經參加一家公司的領導會議，這個企業需要進行文化變革。
會議的核心議題是，如何建立一種新的企業文化以提高效益。
剛開始討論毫無頭緒，直到公司CEO提出一個問題，討論才進入正軌，"如果把文化變革當作目標，我們首先應該解決什麼問題？"參加會議的成員給出了一些模糊的答案："怎麼變革？"、"對其進行改進"等。
為了讓答案更具體，CEO採取了新的做法：他把團隊的領導分成幾個兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。
這次答案很快就出來了：提高責任感是企業目前最需要的變革。
然後CEO又問："從哪裡開始？"答案是："我們自己。
" CEO又提出一個問題："改變了我們自己的行為之後，應該做什麼?"人力資源部的主管說："將新的准則傳達給部門的其他員工。
" 最後，會議的成員制定了一系列具體措施，執行這次會議確定的目標。
一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。
在執行之前，像這樣的溝通要持續地進行，將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，將上一級領導者的行為規范和信念成為下級領導者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規范和信念。
溝通還有另外一個目的：讓組織內的員工進行活躍的對話，坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點。
要做到真誠交流，談話就不能過於正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達自己的觀點。
很多有突破性的創意就是在非正式的溝通中被激發出來的。
《執行》的另外一位作者拉里·博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協作。
在執行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。
獎罰分明 分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。
為何是獎罰 支持"分明的獎罰措施"是提升執行力的最有效手段的調查者有23.14%,僅次於"良好的溝通"，位居第二。
他們認為："堅定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協調內部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素？都不是！離開了獎罰分明，以上因素都成了可有可無的因素，甚至是負面因素，因為他們更多的是帶來成本的增加。
唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。
只有在此基礎上，再加上其它因素的貢獻，才能使執行力強上加強。
" 參加調查的經理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來約束。
某用戶的觀點是："中國的職員遠沒有像西方企業中的員工那樣強烈的工作責任感，也就是'職業化'。
所以現階段，要提高執行能力，還是獎罰措施最有效。
只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時候，我們的員工才會認真去做。
" 一位從事烘焙行業的網站用戶說："針對需要執行的事項事前進行分工，並且制定細致分明的獎罰措施，對提高執行力最具效果。
因為如此一來，每個人的工作績效，也就是他的執行力度，將直接導致他個人利益的增減。
實際上，獎罰措施就是一種激勵行為。
當然，獎罰措施的細致、分明並且公平、公正、合理是很重要的。
" 怎樣獎罰 要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。
迪克·布朗於1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執行文化。
而執行文化推行成功，又得益於這樣一套績效評估系統：他將所有執行人員按照自己與同事的相對業績排出等級，並根據每個人的等級進行相應獎勵。
評估時,他並不將業績數據作為唯一的評估標准，還會看員工具體的行為。
他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標准。
比如，布朗希望在企業中強調協作的關系，他把員工的協作水平也定為評估標准。
如果A同事發展了一名新客房，後來因為B同事部門的服務更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。
評估時，A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。
在評估過程中，布朗會給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進行指導，幫助他們提高業績。
堅定的決心 "有多大的決心，做多大的事。
"某用戶在調查留言中這樣說。
為何是決心 領導者的行為決定其他人的行為。
沒有一定要完成這個項目的決心，就最好不要做這個項目，否則不但浪費了人力、物力，還會失去員工對你的信任，在你下一次做出決策時，就會得不到員工的支持。
這種破釜沉舟的決心，推動了ERP的順利改造。
可見領導者的決心對下屬的執行力影響有多大！ 參與調查的網站用戶"顏德義"說："在遇到困難和挫折時，領導者更要堅持自己的觀點，堅定組織成員的信心，把握前進的方向。
許多組織包括我所在的組織都曾經大張旗鼓地搞過執行力建設，但做得好的是鳳毛麟角。
究其原因，缺乏堅定的決心是關鍵。
一些組織開展這項活動是為了跟風，圖一時熱鬧，一些組織在遇到困難後就半途而廢了，只有那些具備了堅定決心的組織才能真正走下去並取得成功。
" 怎樣表明決心 為了表明完成項目的決心，領導者可以制定一份跟進工作的計劃：目標是什麼，誰負責這項工作；什麼時候完成什麼工作，下一階段的工作任務是什麼。
及時了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領導的決心。

6. 嚴格遵守公司的規章制度講了些什麼

任何一個公司都有保證其正常運行的規章制度。這些制度的設立是為了約束組織成員的行為，以達到一個團隊的通力合作、協調進步。作為公司中的一員，應該嚴格遵守各項規章制度，以保證公司日常工作的順利進行。這對於一個自律能力很強的員工而言也許根本算不了什麼，但對於一個自律能力差的員工來說，就有點受約束的感覺。不過，作為員工應該明白一點：自覺地遵守公司的規章制度是提高自己自律能力的有效途徑，也是讓自己更優秀的基本保證。

在工作中，公司的規章制度，首先體現在要求員工遵守工作時間的問題上。你如果不能嚴格遵守上下班的時間，必然會造成上司對你責任心不強的評價，特別是由於你的時間觀念不強而影響到他人的工作時，那將是不可原諒的。

無論你的公司如何寬松，也不要忽視了自律、放任自己。可能沒有人會因為你早下班15分鍾而斥責你，但是，大模大樣地離開只會令人覺得你對這份工作沒有足夠的熱情，而習慣性的遲到、早退，更不能讓人原諒。也許你認為稍稍遲到一下，沒什麼好大驚小怪的。但經常性的遲到不僅是上司，可能連同事都對你心生厭惡。

辦事准時、守時是獲得別人信任的手段，也是一個人有無素養的標志之一。如果一個人不守時就等於浪費自己和他人的生命，那麼，別人會怎麼評價他就可想而知了。

《商業周刊》曾經做過一次成功經理人的專訪，對象全部是知名的企業家，其中有一個人談到他成功的秘訣時說，他成功憑借的全是實踐他祖母的一句話：「要當那個早晨第一個到辦公室，晚上最後一個離開的人。」這句話看起來毫無學問，但當你仔細琢磨後，才能體會到這句話的含意。你即便不能第一個到辦公室，也不要當最後一個姍姍來遲的人。

在星期一早上，職員們總是不約而同地比平常來得晚，而且顯得非常疲憊，好像讓員工星期一工作是件不應該的事。如果你能比其他人都早到一些，並且打扮得神采奕奕，喝一杯濃縮咖啡，即使只是趁別人還沒有進辦公室之前查查自己的電子郵件，或者整理一下辦公桌，都會讓自己提早進入一周的工作狀態，同時跟四周的人比起來，你的精神顯得那麼煥發，你絕對是當天最讓上司眼睛一亮的員工。

你就算不能最後一個下班，也不要在所有人都還埋頭工作時揚長而去。即便你的工作效率可能真的比別人高，你也應該注意到這樣做會給其他員工帶來很大的壓力。這時的你最好能幫助那些工作比較吃力的員工完成工作任務，這樣不僅會使你的幫助對他起到積極的效果，而且也鍛煉了自己的業務能力。

不要經常請假，應考慮到自己的缺席給他人帶來的影響，如果真的需要請假，一定要如實申報。

也許，公司里還會有一些其他的規定，比如上班時間嚴禁使用手機或者禁止互竄辦公室等，如果是這樣，你就該嚴格執行。如果公司要求保守機密，你就更須責無旁貸地遵照執行，只有這樣，公司的工作才能更好地開展。

對於如何處理那些不遵守規章制度的員工，曾經有一位管理者這樣說：「遇到那些不遵守公司紀律的員工時，我的第一個行動，是同這個員工商量，採取哪些具體措施可以避免類似問題的再次發生，我提出建議並規定一個合情合理的期限。這樣，也許會獲得成功。不過，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮採取對員工和公司可能都是最好的辦法。當我發現一個員工不遵守紀律、工作老出差錯時，就決定不要他!因為遵守紀律沒商量。」

任何優秀企業的規章制度都不可能成為擺設，公司常常會以有效的手段保證其貫徹落實，一旦發現有人違規犯戒，就絕不姑息遷就。

因此，與其讓自己去充當一個公司懲罰制度的實踐者，倒不如自律、自製，嚴格遵守公司的各項規章制度，這不僅有利於公司，更有利於自身的提高和發展。

7. 如何讓規章制度執行到位

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如何提高制度執行力
1、確保制度作用有效發揮領導者要起帶頭作用。中國古代的曹操就曾以「割發代首」樹立遵守制度的榜樣。領導嚴格遵守了，自然會對員工產生影響。一個合格的領導就是要嚴格的要求自己，只有要嚴格要求自己，從自身做起，才能領導他人，員工才會心服口服，才會服從領導的安排和指揮，員工都是這樣的心裡，他們覺得領導做不到的，憑什麼來指揮自己呢？有這樣的心裡也是很正常的呢，所以領導一定要嚴格遵守制度，這樣才能使員工遵守。同時要將制度的完善和執行作為公司的一項基礎工作，長期關注。
2、提高制度的科學性、合理性 通過對實際工作的了解，認真徵求廣大員工的意見，並開展制度討論。同時各部門之間要加強聯系，做到所訂制度具有統一性、互補性。制度出台後要相對穩定。對確實不適應形勢發展要求的制度不能墨守陳規，該及時修訂、完善或廢除的，要堅決取締舊制度，確保制度不脫離實際。一套制度的出台和實施，不是那麼簡單的事情呢，一定要科學合理，要讓員工能接受，連員工都不能接受的制度能執行下去嗎？這樣就是無效制定呢，所以呢，企業在做每項決定的時候，一定要讓員工可以接受，這樣很利於企業管理。
3、營造自覺遵守制度的氛圍 執行制度時，應加強指導和幫助，及時解決執行過程中出現的問題。主要應把制度作為一項重要的學習內容，同時還應將員工對制度的掌握程度作為對員工考核的重要內容，激勵員工自覺學習制度。在加強制度學習時還應運用發生的諸多違規案例開展警示教育，使大家充分認識不執行制度對集體和個人所造成的危害，從而自覺遵守制度，營造良好氛圍。企業的制度一定要讓員工明白，這樣的制度對他們自身有什麼好處，可以作為他們的績效，直接影響他們自身的利益，這樣他們就會嚴重遵守和執行了呢。
4、
加強制度執行情況跟蹤在執行制度過程中，還應建立部門之間、員工之間相互監督的制衡機制，發現違規情況及時舉報，並對舉報人給予獎勵，對知情不報者，也應給予相應處罰。同時，部門要對各部門制度執行情況進行跟蹤監督、定期考核，有效提高制度執行力。制度的執行也要定期的進行檢查的呢，不是每項制度都可以執行下去的呢，要先實際運用，然後看在企業的效果，如果效果不好，那肯定不能執行下去的呢，這也是個磨合期，要看執行的情況，要看在企業有沒有起到好的效果，要定期跟蹤，了解詳細情況。

8. 如何更好地執行規章制度和操作規程

1、嚴格執行國家、省、市有關物業管理的方針、政策。

2、帶領全體員工對物業轄區實行全方位管理,保證物業完好狀態,提高使用效益。

3、注意經濟效益,精心理財,開源節流,滿足業主需求。

4、抓好精神文明建設,維護業主合法權益,樹立良好的企業形象。

5、制訂和完善公司各項規章制度,建立良好的工作秩序。

6、制訂年度工作計劃,明確目標、任務,督促所屬公司職工履行崗位職責,堅持年終考核。

7、重視人才,合理使用人員,按照德、勤、能、績定期進行考核。

8、 調動各方積極因素, 共同管好物業。 定期向工公司匯報工作及經營收支情況, 以各種方式聽取業主和使用人的建議、意見和要求,並及時答復,認真解決。

9. 班組長如何貫徹執行安全生產方針

班組安全生產管理規定

班組安全管理機構

1、班組長是班組安全生產的第一責任者。班組長應具有較強的安全意識及安全管理知識，並能正確處理好安全與生產的關系，以身作則，模範遵守公司各項規章制度，及時掌握組員的生理、心理變化。
2、班組安全員是班組長搞好安全生產的參謀和助手。班組安全員應熱心班組安全工作，密切聯系組員，勇於堅持原則，具有一定的安全管理知識，善於發現各種事故隱患，並協助班組長及時採取對策措施，防止發生事故。
3、班組每個成員都有責任、有義務積極參與班組安全管理，並服從班組長的領導和班組安全員的督促和幫助，共同搞好班組安全生產管理。

班組安全生產管理的基本內容

1、以安全規章制度為准則，建立健全以崗位安全生產責任制為核心的班組各項安全生產制度。制定班組安全生產目標，把安全生產和經濟獎懲掛鉤。
2、經常性進行崗位安全教育和培訓，協調抓好新進人員三級安全教育、復工換崗人員上崗教育、特種作業人員在崗復培訓等。
3、通過各種安全活動，開展安全法規、制度教育，典型事故教育，規范操作教育，技術練兵比賽和防止事故的應急救援演練活動等。
4、堅持班組安全檢查制度，每天對設備、安全裝置、作業場所及組員穿戴勞動防護用品情況等進行檢查，發現問題及時解決。
5、積極開展切實有效和科學先進的安全管理方法。
6、開好班前、班後會和每周班組安全學習會，通過組長布置和員工自我對照安全要求，達到預防事故的目的。
7、開展互保制。班組成員結對，互相監督、互相保護，協調配合，實行「誰主管、誰負責，誰為主、誰負責」，形成班組安全互保、聯保制。
8、建立健全班組安全管理台帳，做好班組安全活動記錄，交接班記錄，危險點檔案，事故檔案，隱患整改記錄，安全教育記錄等。
9、開展「三無」（個人無違章、崗位無隱患、班組無事故）「三不傷害」和「反三違」活動，增強員工安全意識。
10、推行「全員安全承諾」制，規范員工個人行為，明確個人在安全生產中應承擔的責任。
11、運用安全檢查表，事故因果分析圖和崗位安全確認制等科學管理方式提高事故預測、預控、預防能力。
12、開展創建「三標」（標准化班組、標准化現場、標准化崗位）班組活動，使班組做到安全管理、安全活動、作業環境標准化，崗位操作動作規范化，以預防和減少事故發生。
13、開展「4S」（整理、整頓、清掃、清潔）活動，加強定置管理，確保安全生產。
班組長安全生產職責

1、認真貫徹執行「誰主管、誰負責。」的原則，對本班組的安全生產負責。
2、認真貫徹執行公司各項安全生產規章制度，開好班前班後會，切實做到安全生產「五同時「。
3、根據班組生產的實際情況，制定出相應的安全措施。
4、認真執行交接班制度，做到交接清楚，責任明確。
5、模範遵守安全操作規程，嚴肅勞動紀律，堅決查處各種違章現象。做到嚴格考核，獎罰分明。抵制各類違章作業。
6、認真做好新員工、勞務工的入公司三級教育中的班組安全教育，在正式操作之前，指定專人負責帶領。
7、根據班組成員的實際情況，合理安排好勞動力，注意勞逸結合。並根據每個人的技術和身體素質及安全技能合理使用。
8、重視班組安全建設，注意發揮班組安全員的作用。
9、經常檢查生產中的各種不安全隱患，發現問題及時解決。對不能自行解決的問題，要採取可靠的臨時措施，並及時上報。
10、發生事故要及時上報，並按「四不放過」的原則，組織全班組員工認真分析、吸取教訓、落實防範措施。
11、積極投入爭創「無事故班組」活動，認真做好各種安全教育、安全檢查、事故隱患整改的記錄及工傷、火災等事故的登記工作。
班前安全交底管理規定
為進一步強化安全管理，促進施工人員安全意識、安全操作技能的提高和對施工安全要求的了解和執行，特製定本規定。
范圍
公司所有班組、施工隊都必須實行每天工作開始前的安全交底制度。所有施工人員每天在接受工作任務時，都必須接受有關當天施工項目的安全交底。
工作職責
1、各部門、施工隊必須嚴格按照規定的要求，做好班前交底制度的宣貫、指導和監督檢查工作，確保安全交底制度落實到每個崗位、每個人。
2、安全管理部負責對各部門、施工隊班前安全交底制度的落實和執行情況進行跟蹤檢查和指導，對做得好的集體或個人給予獎勵，對做不到位的集體進行指導和處罰。
3、各班組、施工隊負責人為班前交前制度的第一責任人，對由於交底不到位而產生的事故後果負主要責任。
4、各班組、施工隊的安全員有責任協助小組負責人做好班前安全交底工作。
5、各級施工人員必須接受班前安全交底，並在施工中嚴格遵守安全交底的要求。未經班前安全交底不得進行相關作業。
班前安全交底要求
1、班前安全交底以班組為單位，班組的帶班長負責對當班所有施工人員進行安全交底。每個班次由當班帶班長召集當班施工人員集中進行安全交底。交底結束並經交底人確認所有人員均已了解和掌握當天工作的安全要求和質量注意事項後，方可開始工作。嚴禁未經班前安全交底的人員參加施工。
2、班前安全交底必須緊密結合當天的工作內容，根據工程的具體內容和施工現場及周圍的環境，向施工人員詳細講明當天工作的安全要求注意事項，做到安全交底有內容、有目的。
3、上船施工的班組、施工隊的班前安全交底必須在船舶現場進行，在內場施工的班組、施工隊的班前安全交底要在施工現場進行。
4、班前安全交底必須要有書面記錄，記錄上要註明安全交底的交底人、交底時間、當天的工作內容、具體的安全要求和注意事項和被交底人的簽名。
5、涉及到部門間存在交叉工程的安全交底項目，由單船項目小組討論確定施工方案後，由工程主管向相關班組、施工隊負責人先行進行安全交底。班組、施工隊負責人要將相關的安全要求和注意事項及時向下屬帶班長進行傳達，由帶班長在進行班前安全交底時向施工人員進行宣貫。
6、施工人員在施工過程中要牢記和嚴格執行班前安全交底的要求和注意事項。
監督檢查
1、單船項目小組要對本船班前安全交底的落實和執行情況進行檢查，對交底不清、人員不齊或不交底的施工單位要進行嚴格的處理。
2、各部門、施工隊要對本部門施工單位的班前安全交底工作的開展情況進行監督檢查，對安全交底工作開展不力的施工單位也要採取相應的懲治措施。
3、安全管理部對各部門、各施工單位的班前安全交底工作的開展情況以抽查方式進行監督檢查，並根據工作開展的情況和實際效果，對相關集體或個人進行獎勵。

10. 如何更好地執行規章制度和操作規程

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如何有效執行各項制度規范

（一）強化制度自身建設。
1、制度制定要嚴謹。首先要做深入的調查研究，應詳括工作中的每項業務、每個環節、每個崗位，針對不同情況制定不同的操作規程，充分考慮制度的執行效果和實際的可操作性，以有效促管理為出發點。
2、要及時修改完善規章制度。要及時對制度進行梳理，及時完善相關條款，更加適應企業經營管理的需要。
3、建立制度評價機制。定期對制度的科學性、可行性與完善性進行評價，廣泛徵求各崗位員工的意見與建議，讓制度在全體員工的共同協作下更完善，更符合實際工作的需求，要讓這個「火爐」燃燒得更旺、更持久。
（二）構建企業企業文化
文化就是效益，效益關繫到我們每一個人的切身利益。要在全員中間開展文化建設，明確目標、加強宣傳、建立陣地、科學考核，強化人人參與文化建設，人人都是風險責任人的意識，要將企業文化建設與日常的工作和生活緊密結合起來，積極去倡導企業文化，嚴格遵守規章制度。
要創造學習文化的氛圍，使文化由文字化為實際行動。要深化員工對「文化創造價值、文化提升效益」的認識，自覺履行煙草職責，努力培育煙草意識，倡導誠信和正直的道德行為准則和穩健經營觀念，做到在經營管理操作中的每個細節都始終堅持以文化來作為判斷和決策的依據，進而形成煙草商業系統經營管理全新的「企業文化」。企業文化建設貴在堅持，要堅決摒棄「檢查時重視、平時遺忘、操作忽視」的觀念，切實將企業文化貫徹到日常的工作中去，發揮企業文化對員工思想和行為的約束作用，激發員工的積極性、創造性和智慧性，堅持不懈地構築企業文化。
（三）加大對違法違規行為的處罰力度。
對違反規章制度的員工，要下重拳出擊，要體現制度是鐵、制度是鋼，若要我行我素，必將到處碰壁。要讓他知道這個「火爐」碰後必傷，傷者必重，不再敢碰。要讓違規者明白違規成本遠大於違規所獲收益。同時要建立快速反應機制，出拳要快效率要高。
（四）科學運用制度的管理功能
一個善於管理，向管理要業績的企業才是優秀的企業。管是手段，理是目的，企業的真正目的是在管住和管好的基礎上理清理順，作為管理者要從繁雜的管的工作中解放出來，把大部分管的工作交給制度，把自己80%甚至更多的時間和精力花在理上。在理中管，做到管而不死，理而不亂，就能做到管得最少理得最佳，就能理順關系，理清職責，理和氣氛，理暢心情，讓每位員工更樂意來努力，來高效地執行每一項制度完成更高目標。這樣的管理才是最成功的管理，但真正的管理之難不在於管理別人、管理團隊，而是管理自己。
（五）領導要做制度執行的典範
煙草企業制訂的各項制度大多要靠基層一線的實際業務操作過程中去執行，各級幹部既是指揮員又是戰斗員。由此想到以戰爭為題材的影視中，通常有這樣的情節:兩軍為搶佔一個陣地的控制權而激戰，敵軍的戰地指揮官通常會發生這樣的指令:弟兄們，給我沖，然後鏡頭從指揮官移開，轉向了向前沖殺的士兵。有的士兵不想沖，指揮官又給予一些激勵政策，打死一個獎十塊大洋，即使是這樣仍有士兵不願意沖；恰恰相反我軍的戰地指揮官身先士卒，決定發起總攻時通常會發出這樣的指令:同志們，跟我沖，鏡頭跟著指揮官沖出戰地，向前奮戰，指揮官的身後，是無數士氣更加高漲的士兵，我軍最終取得了戰斗的勝利。「跟我沖」體現了管理者身先士卒的思想，在他的帶領下沖出去的必定是一個無堅不催的團隊。「跟我沖」和「給我沖」盡管一字之差，但就這一個字我們可以看出一個團隊面前站著一個什麼樣的人，以及這個人的背後又是一個什麼樣的團隊。因此，管理者要身先士卒，帶領大家踐行好每一項制度，依法經營，促進煙草企業又快又好發展。