客戶管理條例

① 客戶信息管理制度

客戶信息管理制度：公司客戶信息管理辦法

一、總則
為使公司對客戶的管理規范化、有效化，保證穩定開展，特製定本辦法。
二、客戶界定
公司客戶為與公司有業務往來的供應商和經銷商。
公司有關的律師、財務顧問、廣告、公關、銀行、保險、融資協助機構，可列為特殊的一類客戶。
三、客戶信息管理
公司營銷部（市場部、信息部）負責公司所有客戶信息、資料、數據的分類、匯總、整理。
公司建立客戶檔案，指定專人負責，規定統一格式、內容，並編制客戶一覽表供查閱。
四、客戶檔案的建立
1． 每發展、接觸一個新客戶，均應建立客戶檔案戶頭。
2． 客戶檔案適當標准化、規范化，摸清客戶基本信息，如客戶名稱、法定代表人或法人代表、地址、郵編、電話、傳真、經營范圍、注冊資本等。
3． 客戶檔案資料、信息、數據要做到定期更新、修改。
4． 客戶單位的發生重大變動事項、與本公司的業務交往，均須記入客戶檔案。
5． 積累客戶年度業績和財務狀況報告。
五、公司各部門與客戶接觸的重大事項，均須報告所轄部門（除該業務保密外），不得局限在業務人員個人范圍內。
六、員工調離公司時，不得將客戶資料帶走，其主管部門將其客戶資料接收、整理、歸檔。
七、建立客戶信息查閱許可權制，未經許可，不得隨意調閱客戶檔案。
八、客戶管理
接待客戶，按公司對外接待辦法處理，對重要的客戶按貴賓級別接待。
與客戶的信函、傳真、長話交往，均應按公司各項管理辦法記錄在案，並整合在客戶檔案內。
對一些較重要、未來將發展的新客戶，公司要有兩個以上的人員與之聯系，並建立聯系報告制。
負責與客戶聯系的員工調離公司時，應由公司及時通知有關客戶，並指派其員工頂替調離員工迅速與客戶建立聯系。
八.附則
本辦法由營銷部（市場部、信息部）解釋、補充，經總經理批准頒行。

例：客戶信息錯誤後怎麼管理
先由客服部人員制訂補救處理方案，交由客服部經理審核，客服經理審核後再交由總經理審批，總經理審批後轉回客服部組織執行，客服部再交接給其他部門執行，其他部門執行後反饋意見給客服部，客服部再寫報告交由客服經理審核，客服經理再交給總經理審批，總經理審批後存檔，結束

② 客戶管理的一般方法有哪些

一 、聚焦客戶

• 這里我強調是聚焦客戶，而不是聚焦戰略。聚焦戰略本身沒有錯，但是聚焦戰略的關鍵點是聚焦客戶，任何忘記客戶的戰略都是扯淡和自我安慰。

• 聚焦客戶的本質就是一切管理的出發點和歸宿點都從客戶來，到客戶去，就是端到端思考客戶價值。聚焦客戶的反面是聚焦老闆、聚焦管控、聚焦規范，一切的管理都要思考這是否對客戶價值的提升有幫助，是否是客戶需要的，是否是客戶未來需要的，就算戰略管理的設計都是如此，一切戰略的出發點和歸宿點都是客戶。所以我這里不提聚焦戰略，就是怕我們天天沉迷於談戰略，忘記戰略的出發點是客戶，而是關注老闆的思維，以老闆的思維局限性來制約戰略。

• 聚焦客戶不是空談，我建議每個企業去思考你的客戶的需求是什麼，客戶要時間快、要正確的產品、要有價值的創新、要低成本、甚至要免費、要更加容易做生意，這些需求你關注了嗎?你的哪些組織、管理流程和機制在滿足這些需求?

• 任何不是滿足這些需求的流程和組織都應該被幹掉，任何不是滿足這些需求的戰略都要重新再定位，我發現幾乎所有的常規的戰略規劃都僅僅關注自身的財務改善，即新年准備規劃多少收入、多少利潤、多少費用的，這些都是以我為中心的戰略，不是客戶導向的戰略，如果你不能關注你讓多少客戶成功，多少客戶實現價值，那你的戰略就是孤芳自賞，這樣的KPI都應該被淘汰。

二、簡化管理

• 當你實現了聚焦客戶這四個字後，就是簡化管理的開始。

• 簡化管理的本質是把書讀厚，然後讀薄。那些不是為客戶服務和戰略服務的管理制度和行為，能不做就不做，能簡化就簡化，簡化的背後是突出每個管理的本質，而不是簡單刪除，哪些管理是需要我們反思的呢?

• 請檢討每家公司的那個匯報材料PPT，是不是足夠精美，如果精美，請簡化，PPT不需要漂亮，需要說清楚問題即可。

• 請檢討每家公司的會議，這些會議是否可以簡化，哪些會議應該縮短時間，減少人員，拉大頻度，不需要開的會議就不開，會議正在吞噬我們的時間，多一點時間關注客戶比一切都重要;

• 請檢討每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做績效目標制定和溝通，減少考核，不要以考代管，是否可以只做組織績效管理，而不做個人績效管理?是否可以只考核管理者，而不考核員工?任何希望考核能夠解決管理提升的想法都是幼稚的;

• 請檢討每家公司的培訓制度，是否可以減少一些培訓，多一些學習和研討;

• 請減少每家公司的KPI，突出重點，不是一大堆考核指標，然後安排一堆人去收集和統計分析，這些都是在浪費時間;

• 請檢討每家公司的每個流程，是否可以減少審批，是否可以多一些並行和知會環節，少一些檢查環節?

• 請檢討你們的上下班打卡制度，是否可以讓員工不打卡來上班呢?

三、活力創新

• 簡化管理的目的就是為了活力創新，活力創新就是要通過簡化管理，讓每個員工找到創業的活力，讓每個員工虛擬創業，堅決打破流程和部門的約束，建立更多的跨部門團隊和創業小組，用生態和投資的理念管理每個部門和每個團隊，讓每個團隊煥發活力，在活力中找到創新的亮點，讓這些創新去突破持續性創新的制約，實現破壞性創新。

• 活力創新的思維也體現在創新不是規劃出來的，不是市場部門需求調查出來的，而是通過員工的活力迸發實現出來的。每個員工都被激勵，他們的內在潛力得到爆發，員工不是為了工作去創新，而是為了興趣和快樂去創新，這些員工將成為產品經理、項目經理、方案經理，這些員工將成為公司發展的中堅力量，管理者的使命不是管理他們，而是為他們搭台唱戲，請他們思考和表演，管理者成為他們的服務員。

四、實現價值

• 什麼是管理，管理就是資源投入實現價值轉化的過程，活力和創新的目的最終要回歸價值，這個價值就是客戶價值，每個企業在實現客戶價值的同時，實現企業價值和員工價值，最終這十六個字實現PDCA的循環。
  
  

• 關注價值的同時要撇開簡單的財務提升，每個企業當你看到利潤增加和收入提高時，請你不要太早高興，請思考這些財務指標的提高是是否以客戶價值實現為前提?如果你只是營銷手段越來越好而提高收入，但是客戶正在流失;如果你只是由於產品價格越來越高而收入提高，但是客戶正在流失，這些價值都是假價值。
  
  

• 這十六個字是因果關系，是相互承接的，一切的管理都要忘記概念，回歸本質。

③ 大客戶管理的工作規范

經銷商決定對重點客戶進行重點的資源投入時，首先要了解這些客戶在哪裡及他們的實際情況如何，因此相伴而來的是對客戶的梳理工作。從更廣泛的意義出發，我們可以這樣界定大客戶：
第一，在銷售中，占據大的銷售份額的分銷商或零售商；
第二，具有良好的財務信譽；
第三，具有較好的經營理念。
這些客戶就是需要重點關注的對象，也是需要集中80%精力關注的那20%的群體。 大客戶是企業、特別是中小企業維持生存和發展的命脈。「得大客戶者，得天下」，已是不少老闆的共識。在當今激烈競爭的前提下，企業首要的工作是做好大客戶管理，防止大客戶叛離、穩固大客戶、降低大客戶跳槽率。
調查
企業可以通過定期調查，直接測定大客戶滿意狀況。具體操作時，可以在現有的大客戶中隨機抽取樣本，向其發送問卷或打電話咨詢，以了解大客戶對公司各方面的印象。測試可以分為：高度滿意；一般滿意；無意見；有些不滿意；極不滿意。大客戶對企業好的口碑意味著企業創造了高的客戶滿意度，而了解了大客戶不滿意所在才能更好地改進。
分析
經理可從跳槽客戶身上獲得大量信息來改進營銷工作，然而，由於文化和心理因素等多方面的原因，許多經理人不願深入了解客戶跳槽的真正原因，也無法真正找出營銷工作的失誤所在。
通過失誤分析，經理人可有效地改進企業的營銷管理工作。舉例來說，民航、飛機製造商、民航總局在飛機失事時會不惜一切代價尋找飛機上的黑匣子，目的是要找出空難發生的真正原因，並採取改進措施，從而保證後續的飛行安全，這也是航空公司在復雜、危險的運營環境中極少發生重大事故的主要原因。那麼，我們的黑匣子在哪裡呢？
一致
英國有句格言說得好：「沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。」所以，經理人要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發，充分運用戰略和策略等各種手段來解決這個問題。防止大客戶叛離的措施可以總結為：一個溝通（與大客戶始終保持深度溝通），兩個保證（保證服務質量、保證利益最大化）。 不同客戶的需求是各有差異的，只有掌握了這些差異，才能在以後的服務中做到對症下葯，提供個性化服務，讓大客戶離不開你。分析大客戶是界定服務模式的前提。
一般而言，對大客戶的分析梳理指標主要有三個：
1．指標內容。銷售額和銷售質量。銷售額是一個硬指標，但不能忽視這種銷售額是怎樣完成的。如果客戶主要通過竄貨壓價完成，則銷售質量不佳。
2．實力指標。實力應包含資金實力和資源實力，包括社會關系、運輸儲運、人才隊伍資源等。
3．能力指標。主要指其經營管理水平、運作思路和方法。
僅僅針對一個重點的零售終端，分析會變得更加具體。如：針對賣場可以從其地理位置、消費人群等進行細化分析。
通過對大客戶的梳理，我們可以知道占據銷售額80%以上的大客戶基本狀況是怎樣的，有的大客戶需要在經營理念上對其進行指導，而有的則更需要促銷的支持。根據對每個重點客戶的專項分析，可以進一步界定合作模式，制定針對性應對措施。 早期的大客戶服務往往會被認為是銷售人員的事情，和經銷商內部的其他部門無關，然而，大客戶的管理需要團隊的參與和團隊管理。
從普通的銷售型關繫到合作夥伴關系的轉變，是大客戶管理的核心所在。因此，在經銷商內部組建大客戶服務團隊是大客戶服務的基礎。
經銷商為了有效管理大客戶，有必要使大客戶管理從單一的溝通發展到合作夥伴型關系，甚至到鑲嵌式夥伴關系。在整個發展過程中，組建大客戶團隊，對每個團隊成員界定責權利將是大客戶管理的核心所在。通過組建大客戶服務團隊，依據合作模式模型對其進行管理，大客戶管理才真正開始了。 在掌握了大客戶的特徵之後，經銷商就可以有針對性地展開營銷服務工作。只有經歷了各種有特色、有針對性服務的體驗，經銷商與大客戶的關系才能變得「歷久彌新，愈發醇厚」。
對於經銷商而言，大客戶管理的實施計劃主要涉及如下幾方面：
1．界定大客戶工作內容。什麼是第一位的，根據大客戶的需求列出工作內容和工作量。
2．界定內部團隊的分工和職責劃分。怎麼干是實施的關鍵環節，干到什麼程度是獲得成功的最重要的環節。
3．計劃的制訂。對於工作內容進行任務的分解，安排執行的日期和效果評測。