家族企業規章制度範本

1. 如何實施家族企業管理制度

、家庭、家族、家業、家產、家族企業

2、家，這個字會給大家什麼樣的聯想和感覺？
房子、妻子、孩子；歸屬感；溫暖；責任；愛。

3、企業需要營造「家」文化，這既是企業凝聚智力的需要，也是員工尋求歸屬的需要。

4、我們來看沃爾瑪。
沃爾瑪每天早上都會有晨會，有主管在上面問：這是誰的沃爾瑪？下面的人高聲回答：這是我們自己的沃爾瑪!

5、員工能不能做到以公司為家？什麼樣的員工是以公司為家的呢？

6、我們的高層為「員工以公司為家」做了什麼支持？

7、關注「家族企業」。
企業人員結構三個層次：所有者、經營者、企業雇員

★ 世界500強中家族企業約佔40%，歐洲43%，亞洲更多。在我國民營企業中家族式管理約佔80%，其中40%的管理人員是家庭成員或親友。但隨著家族成員的知識、能力、價值觀等都會不再適應發展需要，成了桎梏，這時就需要對症下葯，找到優勢最大程度地發揮，找到弊端盡快克服。

★ 家族企業是好是壞呢？（這個提法本身是錯誤的，我們探討的著力點在於體制是否適合發展，而且還是階段性地探討。）
家族企業值得所有人尊重，這是社會財富創造中的一種重要形式，1997年的調查數據顯示，家族企業在全世界企業中佔65%至80%之間，在2001年的美國，家族企業不僅數量龐大而且經濟總量也占相當份額，其創造了全美78%的就業機會和GDP的50%。這便是我們應該尊重家族企業最充分的證明。

★ 家族企業的管理體制
家族制管理模式，有利於創業，不利於發展，這是學界的共識。故家族企業要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到家族企業的優勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。

優勢：1、初始融資的優勢；2、管理成本低，監督成本不高；3、決策效率高；4、內部信息較為通暢，企業行為效率較高；

劣勢：1、家族企業管理體制與現代企業管理體制相沖突，制約企業發展（商業原則和利益原則、家長制管理方式需要向民主和集體決策轉變）；2、不利於優秀人才進入企業核心階層；3、絕對控制不利於員工積極性的充分發揮；4、家庭矛盾滲入企業，考驗企業生存；5、決策的風險較高（決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。隨意性大或過分固化）

★家族企業創新的思路

要以戰略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創新制度的必要性，克服家族企業的短期行為，克服家族情結的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現代企業制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。因為家族企業發展到一定規模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業資產的所有權、盈餘分配權和經營控制權，從而完成從家族企業到現代企業的變革。家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、企業治理結構規范化。

1、加快產權制度創新，實現資本社會化 當企業發展到一定程度後，其規模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業後續發展資金不足就會顯現出來。其帶來的直接影響表現在兩個方面：主觀上，家族業主會感到身心疲憊，發展慾望明顯降低。客觀上，企業難以繼續做大。家族企業要克服這種不利局面，要向更高層次健康發展，就應該解決產權主體一元化的問題。就要積極穩妥地開放股權結構，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業從人格化交易轉向制度化交易。因為只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合。誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業要做大做強，應該是老闆的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創新，實現管理專業化 隨著企業的不斷發展壯大，管理層次的細化及崗位職責的明細化的要求便日漸顯現。社會分工必然會越來越細一樣，重組企業管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當家族業主不具備重組的能力和素質或不能適應重組後的企業管理模式時，吸納優秀的專業管理人才，充分發揮其專業技能便成了企業發展過程中的自主選擇。這時，家族企業就應該有明確的競爭戰略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以人為本的現代理念，注重對員工的培養和激勵。通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立規范管理制度，從而確立科學管理體系。同時通過內部約束和外部監督等一系列制度規范來實現所有者和經營者的雙贏，進而實現企業管理專業化目標。

3、加強企業治理制度創新，實現治理結構規范化 家族企業要在堅持現代企業法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，建立現代規范化的企業法人治理結構。家族企業壯大的過程也是社會資本不斷融入的過程，在這一過程中，企業所有權和經營權必須從合二為一轉向相互分離。這樣，建立健全企業內部管理機構，明確各機構的職責就顯得十分重要。各機構在實際運行中各自獨立又相互監督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達到最佳的效果，這便家族企業治理結構創新的目標。即建立員工、股東、債權人共同治理的企業法人治理結構。通過有效拆解經營權和所有權合二為一，科學劃分董事會、理事會、監事會的權責，確立制約監督機制，從而實現治理機制的創新和治理結構的規范化。

★ 任何一種結構無所謂好與壞，哪一種在特定的歷史背景下能夠最大限度地為社會和集體創造價值和財富，毫無疑問，它便是最適合的，也註定是最成功的！

8、家族企業文化
★ 初期 令人奮進、團結向上的創業型團隊文化。（盛年不再來，一日難再晨） 中期 「圈子文化」、「強人文化」開始出現。

「圈子文化」 企業主要領導人與下屬中的一小部分人建立起特殊關系，使這些下屬具有了「圈內成員」的身份，營造了一個非正常溝通的渠道。弊端：1、侵蝕制度規則；2、企業員工要了解企業目標時，溝通和信任難度加大；3、被拋在圈外的員工缺乏歸屬感和主人翁意識，難以彼此信任；4、干擾企業正常的信息溝通，上傳下達的溝通信息開始失真。

「強人文化」 早期企業的創始人有著過人的膽識和能力，當走進企業正常發展軌道後所面臨的環境開始錯綜復雜，管理者沒有足夠的能力和精力去親自應付各種問題。而我們的領導者因為習慣於自己拍板，員工也過分依賴和順從個人決斷，導致企業在需要有更多的人站出來的時候，沒有人能夠挺身而出。員工則在這時不太可能認識自己身上的不足，往往又把責任毫不留情地推在領導身上。

這是我以前整理出來的資料，不很全面。你可以在網上搜集一下浙江省家族企業如何興起的案例，拿來研究研究，譬如奧康皮鞋。我們可以多交流。

2. 請問誰有《企業預算管理制度》的範本嗎

企業預算管理制度
盤古以來，企業存續的目的即在獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經濟、政治環境，以及日新月異的產品市場，企業如何能達成此一目的，則端賴企業組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業各階段目標的指示燈。企業未來的遠景，透過企業總目標、政策、方案的設定，使各部門根據總目標，具體規劃該部門所應擔負的責任范疇並予以數量化；該項規劃過程即為預算管理制度的基本概念。

預算管理制度在大型企業實施已久，並蔚為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來更有企業將「全面品質管理」的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神於一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，並透過財務體系確認績效的達成。中小企業因限於規模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是基本的預算管理觀念則應貫徹至每一員工，使企業內有限資源，經由溝通協調，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業經營效率。

預算管理制度之功能

中小企業多屬於家族型企業，由於是自家人的關系，平日對於費用的管控即稍嫌鬆散，若能建立預算管理制度，當可驅除此弊端。然而縱然執行了預算編制，但缺乏後續監控，仍會使預算制度流於形式，演變為怨聲載道的擾民政策。因此經營者應先了解預算管理制度的功能，始能規劃一套量身訂做的預算管理運作流程。

一般說來，預算管理制度的執行，可達到四項功能—宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結果，向全公司宣告未來經營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產品、市場區隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成後，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應擔負創造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管於獲知公司政策與部門所屬責任後，應會同部門內主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應訂定對策實施時程

3. 如何管理家族企業

轉載
怎麼管理好家族企業
在新的時代背景下，企業的發展已經遠遠不是「個人英雄主義」時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業的發展，很多企業已經初具規模，必須擁有一支現代化的高層管理隊伍。不可否認，在引入高層管理人才時難免會出現企業不願看到的結果。有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強佔了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。但家族企業的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。
核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員;否則，企業就會由於人才斷層而被淘汰。
制度也是家族企業必須解決的問題。
制度問題是企業轉型的核心問題。隨著家族企業的發展，企業逐步規范化，必須建立和完善企業的各項規章制度。企業初創時期，可能由於主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規范的公司治理機制。
引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是「任人唯親」，這在創業時期由於家族的「親和力」及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能;二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等;三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率;四是提高科技人才的比重，進行知識管理。
在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，並利用正確的策略，以獲得可持續的發展。

4. 家族企業的有效管理制度

家族企業實現有效管理，需根據自身的發展階段等自身具體情況，採取針對性的管理機制：
一、「外舉不避賢，內舉不不避親」，淡化家族管理模式色彩，建立現代企業制度。
二、建立健全企業財務管理體制，做好內部控制工作。
三、建立企業人力資源戰略和人才的約束、激勵機制。
四、採用穩健經營發展模式，切忌只做大不做強。
總之，民營私企要想持續更好更快發展，必須拋棄家族管理，採取穩健經營模式，以實行職業經理人機制為切入點，逐步建立現代企業制度、嚴謹的內控體系以及有效的激勵機制，提高企業經營能力和員工士氣；合理配置內外部資源和充分利用先進管理技術，提高企業綜合競爭能力和經濟效益，確保企業永續經營發展。

5. 小家族企業管理辦法

這種情形真的是很頭疼......
親戚在一起沒有共事的話，也不會有金錢利益糾葛，所以不會有矛盾產生。一片和樂融融的景象

如果企業是家族親戚集資成立的話，開始的時候大家都是熱血沸騰的，希望能夠轟轟烈烈創造一番大事業出來。但是實際經營之後，開始摩擦矛盾就出來了，鬧到最後互罵、互毆、拿刀對砍......也不是沒有可能。

家族企業最好是獨資經營，由其中的一人完全出資，其他的親戚都是來打工幫忙。出資者負責經營成敗，所有的決策由他拍板。親戚可以提共建議，采不採那是出資者的事了，如次矛盾就可以降低了。

如果是由所有親戚共同集資成立的企業，那一定要有一人出資的比例佔到 51%以上。等於說他還是最大股，企業賠錢他損失最多，所以企業決策還是歸他說了算，但是比起獨資而言，力道就弱了許多了。

最糟的情形就是每家親戚平均出資，沒有哪個人的股份比別人多，或是即便是多些也沒有超過 51%。
這種情況最容易激發矛盾了，其實基本上，大家也都是為了企業好，但是每個人看事情的角度不同，別人的意見他不採納，甚至於親戚沒有管財務，懷疑管財務的人有鬼....... 那真的就扯不清了

這種情形之下，大家出資額相當，那隻有採去集體領導。招開個會議，把管理許可權說清楚，每個人負責一部份，他對自己負責的部分有決定權，分工以後，別人只能提共意見，但是不能幹預他負責的部份。
財務一定要公開透明，不能讓人懷疑有黑箱作業，每月招開財務會議或是股東會議，企業是賺是賠一目瞭然，大家都能夠放心把本職得工作做好，相信也可以減少摩擦了。
希望採納

6. 如何在家族企業里建立規章制度

我想你想問的並不是如何建立，而是如何實行，如何維持。
建立規章制度不難，難的專是實行和維持。就算屬你定的制度有多好多完美，但你面對的人不遵守沒有用的。
1、管理者必需做到嚴格、公平、公正、公開，沒有什麼人情可講。（聽起來好像很可笑，但這是必須的）如果家族裡邊有德高望重的，當然由他來做管理者了，但前提是有管理經驗。如果沒有就找一個非家族的人來做，由老闆直接給權他。
2、不能夠全部管理者都是家族中人，畢竟你家族也不是每個人都做生意、公司、工廠等出生的，就算是，他們的思想在家族的氛圍里邊很快就變味。

其實你所說的家族企業結構是？

7. 家族企業如何管理

家族企業很不好管，因為它永遠脫離不了家長式管理。不管企業大小或還是家族企業，只要形成一定的規模，生產和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學的用人機制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，很難啊！尤其家族企業，管理人員的構成很復雜，如：大部分是老闆的親戚朋友，還有和老闆一起創業的，這兩種人的習慣性做法和隨意性的工作態度，以及特權很難改變。又有公司請來的技術人才，他們搞技術壟斷，誰也不能管。為了管理老闆又請來管理人才，這些人很想發揮他們的專長，但他們的號召力和權力又很有限。權利集中在幾個人身上,各懷私心,能不說話就不開口,問他們,他們扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現象，要想管理，要想法會管理人員的作為，必須得到老闆的支持和給管理人絕對權利。否則，制度制訂的再好，執行不下去，到浪費了紙張。再好的用人機制，說了算的還是那幾個人。
當然，要得到老闆的支持，也很難啊！他不想讓企業有太大的動作，怕企業格不住折騰。他好面子，不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創業的人對他說三道四。但，他又想改變企業現狀，提高企業效益。又想增強企業管理水平，提高企業形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好家族企業，這時候只有看老闆的決心了。

8. 家族式企業如何管理

可以參考一下盛大和豐田，兩家都屬於家族企業，但目前的境況完全不同。希望能夠對你有幫助。