班組的管理條例

❶ 班組長管理方法是什麼

我認為現在企業執行力竟爭力就是基層管理核心能力強弱的竟爭。要做一個好的班組長，應從以下幾個方面去思考：

1、人性化管理是加強班組管理的首要前提。大概分為尊重員工的主體意識，注重員工潛能的開發，營造和諧溝通的班組氛圍，構建有效的激勵與競爭機制四個方面。

2、質量化管理是加強班組管理的重要基礎。其分為注重引導，提高質量參與意識；加強合作，樹立質量監控意識；開展交流，激發質量創新意識三個方面。

3、管理要有原則性。

做為班組長要時刻意識到自己是一名管理者，要與企業的步調和利益保持一致，要站在管理者的高度去想問題和處理事情，切實履行自己的管理職責，不能對下屬員工的過錯聽之任之，得過且過，否則等到出了大問題，其實是害了員工，毀了企業。

具體來說：對上的立場是站在下屬反應問題的立場上說話;面對下屬時要站在管理者經營者的立場上反應問題。原則不能變，方式方法可以變。

4、領導要有靈活性。

不能用過去的思維領導現現代80後甚至是90後的員工，這是行不通的。

我們的管理要學習新的管理理念及新的方法。班組長與下屬員工一起朝夕相處，摸爬滾打在一起，對員工管理思想狀況最清楚，對員工的喜怒哀樂最了解。

因此，對不同的員工運用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地調動員工和積極性。

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管理的特點：

1、數據化

現代管理方法把傳統管理方法中的定性描述發展到吸納帶管理的定量計算上，把定性分析和定量分析結合起來使管理「科學化」。

實踐證明，定性分析和定量分析是不可偏廢的兩個側面。離開定性分析，定量分析就失去靈魂、迷失方向；而任何質量又表現為一定數量，沒有數量就沒有質量，沒有準確的數字為依據就不能做出正確的判斷。

2、系統化

現代化管理方法廣泛採用現代系統理論，把系統分析方法應用於管理，使復雜的問題系統化、簡單化。

現代化管理方法為管理人員全面地理解問題和解決問題提供了科學的數學模型，實行計劃、方案設計、辦法的最優化選擇。

3、標准化

現代化管理方法的運用，可以實現管理標准化。管理工作的標准化，就是按照管理活動的規律，把管理工作中經常重復出現的內容，規定出標准數據、標准工作程序和標准工作方法，作為從事管理工作的原則。

4、民主化

現代化管理中，不僅充分發展各級領導和專業管理人員的作用，更加重視調動與發揮全體員工的主動性、積極性和創造性，使全體員工在管理中發揮更大的作用。

❷ 施工隊班組管理辦法

轉載二則，供參考。
施工班組管理
1、 工程進度
工程施工的進度應滿足工期總進度的要求，各個檢驗批的施工進度應滿足項目現場管理的合理需要。 為此班組應配足操作人員，保持技壯工的比例為1：2～1：3之間，合理的安排工人的作息時間。
2、 施工質量
工程施工的質量應嚴格按照施工圖紙、技術變更的要求進行施工，符合分部工程施工質量驗收規范的要求，應按分項工程技術交底的要求進行具體作業，並且施工產品滿足觀感質量的要求。 班組必須加強管理，責任到人，落實獎懲制度。
3、 成本管理
施工中必須杜絕長料短用，短料不用，廢料不收的現象。 在不影響其它管理目標的基礎上盡可能的降低工程成本。 協助管理人員做好現場材料管理。
施工班組管理
鋼筋工職責
1. 認真熟悉圖紙掌握規范和施工工藝。
2. 鋼筋的加工和場地料場的堆放應按圖紙和規范規定加工，料場的堆放應分類架起堆放。
3. 鋼筋的綁扎和施工，應由專人負責技術、驗收工作，砼施工期間要由專人負責看護鋼筋,杜絕鋼筋位移。
4. 現場的所有鋼筋製作、綁扎要求每層施工完畢做到活完場地清，現場、施工層，不得有剩餘的零散鋼筋和綁絲、墊塊等材料。
5. 安全的管理應從鋼筋隊長做起，保障職工的生命和權益。
以上條款如不按制度執行將由現場主管工長進行教育和罰款處理。

木工職責
1. 例行節約下料，杜絕浪費木材，增進施工工藝和施工方法，確保砼無漲模縮模。
2. 由專人負責構造柱、頂板、圈樑完工後的質量驗收。尤其對模板的標高、平整度、幾何尺寸、加固牢度進行階段驗收。
3. 每層施工完畢後，必須做到清理樓層內的所有零散模板、扣件、S鉤、卡扣、釘子等。
4. 砼澆築時除看護模板外，對澆築時振漏的水泥漿及時清理，清運到施工層。
5. 現場的料具管理，頂柱、模板、鋼管無論使用和未使用的及拆下所有周轉工具必須碼放整齊。
6. 對樓層拆模後的砼外觀有質量缺陷的，及時進行處理。拆模後的柱、梁、樓梯進行外觀剔鑿，拆下的所有物品隨時整理碼放或運到使用層。
7. 每天隨時上繳小型使用工具，對非正常使用損壞的加倍賠償。
8. 樓層的施工必須保障職工的安全，加強安全教育，嚴禁違章施工。

瓦工職責
1. 認真按施工規范施工，加強對組砌方法的管理。
2. 質量要求：保證砌塊的粘槳面、平整度、標高等的准確度。
正確使用壓牆筋。
3. 嚴禁打七分頭、坡磚，干磚嚴禁上牆，遇構造柱時一律砌咽口灰。
4. 砌體施工採用三一砌法，做到」三行一弔，五行一靠」。
5. 整牆砌築完畢後，清理馬牙差及鋼筋上散落的砂漿，以及牆下的碎磚。
6. 每砌完一道牆必須通過質量管理人員驗收，合格後簽收。

壯工職責
1. 保證滿足供應技工的材料供應。
2. 每道牆施工完畢後，及時清理落地灰和剩餘的紅磚。
3. 做到下班活地清，每下班前集中清理灰車內的余灰，後台壯工、清理洗刷攪拌機，清理機械外表的灰垢，刷廢機油進行養護。
4. 必須聽從現場管理人員的安排和調度。
5. 遵守勞動紀律，做到安全文明施工。

管理人員職責與分工
1. 以身作則帶頭搞好施工質量和安全管理。
2. 分管的隊長對自己的分管專業負全部責任，不得推諉。
3. 做到四勤「嘴勤、眼勤、手勤、腿勤」，及時檢查施工段的工程質量和安全隱患，發現問題及時處理。
4. 安排工作要分工明確責任到人，做到有安排有檢查有驗收，對每道工序施工認真檢查。
5. 對工程發現問題及時召開臨時會議，著重研究處理辦法，避免重大質量問題發生。
6. 開拓手腳，努力拚搏，從管理到職工的改觀新的面貌。
7. 努力為工程多想辦法出主意，從經濟上科學的工藝上，多下功夫，從而贏得社會的贊揚。

❸ 班組管理實用辦法

班組是企業的「細胞」，也是最基本的生產單位，班組建設搞得好壞是關繫到企業能否立於不敗之地的生要因素之一。「一點、兩面、三三三制」是班組管理的經驗之談
一點
以發展業務為重點，帶領職工圍繞這個重點增量、增收、增效益，任務到人，多勞多得。
兩面
「上面」和「下面」，即領導和群眾。研究如何使下面的情況迅速反映上來、上面的精神如何更好地貫徹下去，使「上面」和「下面」緊密結合起來，成為推動班組工作的巨大動力。三三三制：三項管理、三不放過、三個形象。三項管理：一是思想管理。職工考慮什麼、追求什麼、厭惡什麼，與當前工作之利害關系，要了如指掌，及時做好思想政治工作。二是現場管理。即生產管理，建立健全規章制度，抓好安全生產和文明生產。三是數據管理。做好原始記錄和登記統計工作，及時上報各類報表數據，掌握業務發展的規律。
四不放過
事故或差錯原因不查清不放過，責任人和群眾不受到教育不放過，整改措施不落實不放過，事故責任人未受到處理不放過。
班組長心目中還要有「三個形象」：其一，要有「魯班」的形象。勤奮好學，既學業務，又學管理，練就一身多面手的硬功夫。其二，要有「財神爺」的形象。懂得市場經濟，熟悉財務知識，搞好增收節支，善於理財。其三，要有「包公」的形象。敢於堅持原則，廉潔奉公，「小蔥拌豆腐，一清二白」，做個「鐵面人」。

❹ 車間班組管理細則

轉載以下資料供參考
精益生產體系之班組管理
1、 傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。 2、 傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導布置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。 3、 精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設置質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設置專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。 4、 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計劃，是計劃的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計劃命令下達者同時也是執行人。 5、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排； 傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。 6、 精益生產體系（日企）中的班組長都非常善長快速培養多能工； 傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善於快速培養多能工。 7、 精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（「孩子」），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。 8、 精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和設備都能熟練操作； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數設備和工序，全能工很少。 9、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。 傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。 10、 精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的設備和維修排除常見故障； 傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。 11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。 12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標； 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。 13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說「請」和「謝謝」等用語。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因） 14、精益生產體系（日企）中的班組長都拚命利用業余時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單） 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。 15、精益生產體系（日企）中的班組長都會製作技術工藝書和編制設備工序排列圖。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。 16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什麼是「節拍」？ 17、精益生產體系（日企）中的班組長「護犢子」，下屬犯了錯主動自己「抗」；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不願意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。 18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。 19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長幾乎沒有人這樣做。 20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。 21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今後如何徹底避免同樣問題再次發生。 22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。