績效面談表有法律效力嗎
1. 填寫績效評估表，面談的時候是不是該說漲工資的事
如果是按照程序走的，可以這樣辦。
企業大量的事實證明，要保證績效面談的質量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種准備工作之外，更重要的是採取有效的面談方式。
一、單向勸導式面談
單向勸導式面談亦稱單向指導型面談，它是通過對員工現時工作行為和表現進行剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據工作說明書等文件，盡可能說服下屬，讓他們接受並提出新的更高的工作目標，不斷提升其績效水平。採用本面談方式，對於改進員工行為和表現，效果是十分突出的，尤其適用於那些參與意識不強的下屬。但由於這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，並且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。
二、雙向傾聽式面談
雙向傾聽式面談並沒有嚴格的程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然後上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，並做出總體的評估，最後，再聽取下屬的意見，應當給下屬充分發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。採用本面談方式時，上級主管應具有與員工溝通的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加可否，以緩解員工的抵觸情緒。採用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。
雙向傾聽式面談要求參加者事先准備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。它的目的是讓下屬了解上級對其優缺點的評價，並就此作出反應。這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。
三、解決問題式面談
基於上述各種面談方式的一些不足，出現了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式，即解決問題式面談。使用該種面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的、能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受做出正確的回應，並針對上次面談以來員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發展。在本次面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深人進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，並在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。這種面談的形式對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理技藝和水平。
四、綜合式績效面談
綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當上級主管經過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以後，為了實現績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效了。所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，採取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導式面談適用於評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適合於促進員工潛能的開發和全面發展。將兩個目標區分開來進行面談需要耗費很多時間和精力，如果採用綜合式績效面談可以一次達到兩個目的，何樂而不為之。
不管採取了多麼有效的績效面談形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須採取相應的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就算萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會「淺嘗輒止」，他們一定要將績效管理進行到底，並輔之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，最終促進組織與員工績效的改進與提高。
2. 績效面談表怎麼寫
主要寫以下兩方面：
一、主要成績/進步
1、服從領導安排，按時完成本職工作。
2、在第一時間解決、回復員工提出的問題。
3、在工作實踐中讓自己得到了鍛煉和提高。
4、合理安排工作計劃，主動性和執行力較強。
二、有待改進方面
1、加強自己的專業知識和技能學習。
2、對自己工作的方式進行改進和優化。
3、對工作中遇到的問題思考不夠深入，經驗不足。
4、加強問題觀念的探索，尋求改善人力資源管理的方法。
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績效面談注意事項：
1、注意提前通知。
至少要提前三天通知員工，要清楚的告知員工，這將是正式的年終績效評估。要讓員工感覺到年終績效面談的正式、重要與嚴肅，並使其明確自己需要做好哪些准備。同時，這也是對員工的一種重視與尊重。
2、注意整理好績效檔案。
要提前將員工的績效檔案資料整理好。「績效檔案是績效管理過程中應用的、具有參考價值的歷史記錄，」包含了考核數據、獎罰記錄、原始材料等一系列資料，這是績效評估的重要依據。也可以說是「實事求是」的「佐證」。
3、注意時間的選擇。
首先是面談時間必須有所保證，不能敷衍了事，必須不低於一節課的時間，也就是40分鍾。其次是選擇的時間段不要接近下班的時間，要由管理者提出，並徵得員工的同意「爭取員工的意見很重要」。
3. 績效面談表內容怎麼寫
績效面談的主要內容:
績效面談的目的，一是使部屬了解自己在過去一年中工作上的得與失回，以作為來年做答得更好或改進的依據；二是對部屬提供一個良好的溝通機會，籍以了解部屬工作中的實際情形和困難，並確定公司可以給予部屬的協助；三是共同研商部屬未來發展的規劃與目標，並確定公司，主管，員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。
一般而言，績效面談所檢視與討論的重點應包括:
回饋與肯定
主管就員工過去一年的工作績效，應給予正式的回饋與正面的肯定。一般是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。一些公司除了工作職責以外，會另以目標管理(MBO)的原則，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估的標准。這樣，在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。
改進與發展
所謂的改進與發展，就是主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分，擬定下一年度改進的方向與計劃，並對部屬表現優異或較專長的部分，由主管與部屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。
4. 績效面談主要包括哪幾方面的內容
績效面談主要包括的內容：
第一，談工作業績。
工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
第二，談行為表現。
除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
第三，談改進措施。
績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
第四，談新的目標。
績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。
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面談者應做的准備
確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。
場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。
擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。
員工應該做的准備
填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。
准備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；准備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。
控制好面談過程及時間
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮。
(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標准，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。
(3)肯定員工的優點。按准備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。
(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果。
(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；
總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談。
應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鍾為宜，中層主管60~l20分鍾為佳。
5. 績效面談表的內容怎麼寫
首先要抄寫出考核的目的，在這個部分需要有一個客觀的評價，適宜的激勵，以求促進員工提升，提高業績；
其次是要寫出考評的范圍，其中包括總經辦組織考核范圍和其他員工的考核范圍，並且經由各部門進行管理並組織考核，總經辦進行監督、規范；
再次是說明考核的原則，需要對照各崗位的描述制定他們的崗位工作評價表，由相關人員以表格的形式進行考核，同時固定考核維度:進行員工自評、上級評、下級評和相關人員評；
再次就是具體的措施 ，需要組織完成崗位描述，根據崗位描述制定各崗位的工作評價表，指定考評人並進行考核再統計得分；
最後寫明處理結果。
6. 績效面談在績效管理中有什麼樣的作用
通過績效面談復實現上制級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言，根據工作的進展程度，績效面談可以分三類：即初期的績效計劃面談、進行中的績效指導面談、末期的績效考評總結面談。
透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的。檢討過去，建立績效改善方案：發現問題，工作教導；把握現在，維持現有績效：給予認同，肯定激勵；展望未來，建立績效發展計劃：了解期望，設定目標。
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存在的問題：
1、管理者不喜歡。進行這樣的面談意味著一本正經地坐在桌子後面歷數下屬的不是，這不會是一個讓人愉快的過程。而且在這個過程中存在很多的不確定性，例如：如果員工在面談當中情緒失控怎麼辦，等等。這都會對管理者造成很大的心理壓力。
2、員工不喜歡。原因很簡單，不管對方出於什麼目的，被人指出自己的不足之處，特別是那些將會影響薪酬、晉升和其它方面的事情時，絕大多數人都會存在抵觸情緒。
7. 績效面談的作用
績效面談一般包括如下三個作用：
1、發現問題，指導工作。員工的績效中可能存在一些不內足容之處，或者員工目前的績效表現比較優秀，但如果今後想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，需要管理者適當的對員工進行績效輔導。
2、把握現在，維持現有績效。使員工認識到自己的成就和優點，從而對員工起到積極的激勵作用。
3、展望未來，建立績效發展計劃。結合本次績效結果和輔導，進行下一階段績效目標的設定。
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績效考核的作用
1、達成目標。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2、挖掘問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
8. 績效考核面談表 希望從公司得到什麼幫助 怎麼填
可以填寫期望在工作中公司能夠提供的各種可能性支持，建議主要從完成工作目標和自身能力提高角度提一些。
9. 績效面談在績效管理中有什麼樣的作用
績效面談工作的好壞直接影響績效管理作用的發揮。
績效面談是考評人與被考評人之間，回就上一個考核周期工作情況答以及下一考核周期工作展望為主要溝通內容的一場面談。通過績效面談的內容，就可以看出績效面談在績效管理工作中有以下幾個作用：
1、就上一考核周期工作情況及考核結果達成一致意見。通過面談，考評人可以了解到被考評人的主觀想法，了解到一些以前沒有掌握的信息，告訴員工考評人的想法，以及相關的數據結果，這有利於避免雙方產生因溝通不暢而產生誤會或矛盾，加強雙方理解，最終達成一致意見。
2、就下一考核周期考核計劃達成一致意見。通過面談，雙方溝通下一個工作階段的重點工作、目標，以及考核方式，讓員工發表意見，有利於工作的實施和績效目標的達成。
3、有利於達成績效管理之提高員工工作技能的目的。績效面談是基於未來的，通過面談，讓員工了解到自己的不足，或需要改進、提升的地方，並通過員工一起制定改進計劃，這個過程有利於員工工作技能的提升。
10. 績效考評面談和績效總結面談的區別
績效考評面談和績效總結面談的區別：
面談的內容不同。
績效面談是現代績效考核當中非常重要的環節。通過績效面談實現中層經理和下屬之間對於績效問題的溝通和確認。
績效面談的要點：
①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標准順序，肯定成績和優點，指出缺點和不足；
②面談不是評估「人」的好壞，而是評估工作表現和業績的好壞；
③必須十分准確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模稜兩可或含糊不清；
④先就無異議之處進行溝通，然後再對異議之處加以討論；
⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；
⑥關注未來，關注績效的改進。
績效考評總結面談是在整項工作完成之後，或一個考核周期結束之後，根據下屬績效計劃貫徹執行情況及其工作表現和工作業績進行全面回顧、總結和評估，並將結果及相關信息反饋給員工。面談階段管理者應准備充足的資料，對員工取得的成績應予以肯定，並指出產生優秀結果的有效行為，從而加強員工的有效行為，這一點很重要。如同員工對自己的不足之處認識不夠一樣，員工也常常不能全面意識到自己的顯著優勢和因此取得的優異成績，及時的、客觀的評價和認同，有利於員工鞏固自己的優勢，加以保持和進一步的發揮。肯定對影響員工績效的行為，應與員工進行討論，給員工充分發言的機會，在討論過程中，管理者應給予適當引導，讓員工自己發揮自己的主觀能動性，為下一期績效管理活動打好基礎。