物流联盟规章制度

❶ 物流联盟的概念

物流联盟logistics alliance

联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，是企业间由于自身某些方面发展的需要而形成的相对稳定的、长期的契约关系。物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。在现代物流中，是否组建物流联盟，作为企业物流战略的决策之一，其重要性是不言而喻的。在我国，物流水平还处于初级阶段，组建联盟便显得尤为重要。

物流联盟的产生原因

利益是物流联盟产生的最根本原因。企业之间有共享的利益是物流联盟形成的基础。物流市场及其利润空间是巨大的。在西方发达国家物流成本占GDP的10%左右，而我国占15%-20%之间，如此大的市场与我国物流产业的效率低下形成鲜明的对比，生产运输企业通过物流或供应链的方式形成联盟有利于提高企业的物流效率，实现物流效益的最大化。

大型企业为了保持其核心竞争力，通过物流联盟方式把物流外包给一个或几个第三方物流公司。如英国的Laura Ashley是一家时装和家具零售商和批发商，从1953年的一个家庭为基础的商业企业发展到在全球28个国家有540个专卖店的企业。从二十世纪80年代，Laura Ashley公司开始使用联邦快递的服务来经营北美地区业务，在90年代初，Laura Ash 面临着一个物流问题：即陈旧和集中的存货系统使公司在正常的基础上很难提供充足数量的产品，Laura Ashley公司的仓储和供应网络会延迟送货时间，尤其在英国以外的国家。为了提升竞争地位，增加核心竞争力，Laura Ashley公司决定与联邦快递（Fedex）结盟，外包其关键性的物流功能，如，存货控制和全球物流配送。于是在1992年3月，公司外包其未来10年内的总计2.25亿美元的全球物流服务项目给联邦快递公司。Laura Ashley公司减少了其一半的库存货物，减少了10%-12%物流费用。补货控制在48小时内，提高了产品的供货质量。尤其重要的是那些"易损"的产品现在能够更可靠，频繁和准时的配送。

中小企业为了提高物流服务水平，通过联盟方式解决自身能力的不足。近年来随着人们消费水平的提高，零售业得到了迅猛的发展，这给物流业带来了发展机遇的同时，也带来了新的挑战。因物流发展水平的长期落后，如物流设备、技术落后，资金不足，按行政条块划分物流区域等，很多企业尤其是中小企业不能一下子适应新的需求，于是通过联盟的方式来解决这个矛盾。

第四方物流为中心对物流服务的各个机构尤其是第三方物流公司进行整合，在数量上和质量上服务能力都大大提高，解决单独靠一家企业或第三方物流机构不能完成的问题，因此产生新的联盟方式。

国际互联网技术的广泛应用使跨地区的物流企业联盟成为可能。由于信息高速公路的建成，使得世界距离大大缩短，异地物流企业利用网络也可以实现信息资源共享，为联盟提供了有利的条件。

我国物流企业面临跨国物流公司的竞争压力，通过物流联盟形式来应对。中国将很快加入WTO，这给国外的投资商带来无限的商机，而具有巨大潜力的物流业当然也成了令其眼红的一块"肥肉"，世界最大的物流公司丹麦的马士基公司正全面进军中国的物流业，并在上海建立全国配送中心便是明证。面对如此强劲的竞争对手，我国的物流企业只有结成联盟，通过各个行业和从事各环节业务的企业之间的联合，实现物流供应链全过程的有机融合，通过多家企业的共同努力来抵御国外大型物流企业的入侵，形成一个强大的力量，共进退、同荣辱，才有可能立于不败之地。

物流联盟的兴起

80年代的10年，标志着这样——个时期，即发展伙伴关系和联盟关系的思想已成为最佳的物流实践的基础。过去的几十年来，业务关系的特点就是建立在权力基础上的对手间谈判，如今，经理们开始欣赏合作的潜力。合作的最基本的形式是发展有效的组织间的作业安排。厂商们甚至更进二步，开始考虑将顾客和供应商都作为业务伙伴。这种想法是要减少重复劳动和浪费，把注意力集中在业务上，以有助于取得共同成功。

联盟的发展超越了各种范围广泛的研究，并超越了业务组织之间及其与政府组织之间的作业领域。由于1984年制定的“国家合作研究和开发条例”(NationalCooperative Research and Development)以及1993年的“生产修正案”(Proction Amendment ofl993)，使发展合作性作业安排的普遍想法制度化。达部法规及其随后的修正案发出信号，表示司法部门所执行的传统的反托拉斯法发生了根本性的变化。厂商们对此迅速作出反应，采取了各种范围很广的创新安排。80年代中，基于物流的联盟已成为最可观的合作安排的例子之一，专家们选择了物流活动作为其外延实践，而使之迅速发展。许多物流联盟是以提供有效的作业系统，把买方与卖方联系起来为目的，围绕着特定的服务厂商的能力建立起来的。

概括地说，从1980年至1995年，这15年时期代表了物流的复兴时期。规章制度的标志性变化、低成本计算的可得性、信息技术革命、质量创新理念的推广，以及普遍接受的联盟等，所有这一切结合在一起在几乎每一个物流方面都产生了崭新的思想。人们越来越清楚地看到，一些经理们从这15年中吸取的经验教训和受益远比其他一些经理多。那些接受经验教训最好的经理们能够在这种程度上重新铸造其公司的物流能力，也使潜在的优势变成其基本业务战略的一个至关重要的组成部分。

物流联盟的优势

大企业通过物流联盟迅速开拓全球市场，如Laura Ashley，正是与联邦快递联盟，完成其全球物流配送，从而使业务在全球范围内展开。

长期供应链关系发展成为联盟形式，有助于降低企业的风险。单个企业的力量是有限的，它对一个领域的探索失败了损失会很大，如果几个企业联合起来，在不同的领域分头行动，就会减少风险。而且联盟企业在行动上也有一定协同性，因此对于突如其来的风险，能够共同分担，这样便减少了各个企业的风险，提高了抵抗风险的能力。

企业（尤其是中小企业）通过物流服务提供商，结成联盟，能有效地降低物流成本（通过联盟整合，可节约成本10-25%），提高企业竞争能力。由于我国物流业存在着诸多不利因素，让这些企业进行联盟能够在物流设备、技术、信息、管理、资金等各方面互通有无，优势互补，减少重复劳动、降低成本，达到共同提高、逐步完善的目的，从而使物流业朝着专业化、集约化方向发展，提高整个行业的竞争能力。此外，物流联盟有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易成本。物流合作伙伴之间经常沟通与合作，互通信息，建立起来的相互信任和承诺，减少履约风险；即使在服务过程中产生冲突，也可通过协商加以解决，从而避免无休止讨价还价，甚至提出法律诉讼产生费用。

有利于提高服务水平。

第三方物流公司通过联盟有利于弥补在业务范围内服务能力的不足。如联邦快递（Fedex）公司发现自己在航空运输方面存在明显的不足，于是决定把一些不是自己核心竞争力的业务外包给Fritz公司，与Fritz公司联盟，作为它的第三方物流提供商。

物流联盟的方式及不足

供应链联盟可分类为资源补缺型、市场营销型和联合研制型三种。物流联盟的方式可分为以下几种方式：

1、纵向：即垂直一体化，这种联盟方式是基于供应链一体管理的基础形成的，即从原材料到产品生产、销售、服务形成一条龙的合作关系。垂直一体化联盟能够按照最终客户的要求为其提供最大价值的同时，也使联盟总利润最大化，但这种联盟一般不太稳固，主要是在整个供应链上，不可能每个环节都能同时达到利益最大化，因此打击了一些企业的积极性，使它们有随时退出联盟的可能。

2、横向：即水平一体化，由处于平行位置的几个物流企业结成联盟，包括第三方物流。这种联盟能使分散物流获得规模经济和集约化运作，降低了成本，并且能够减少社会重复劳动。但也有不足的地方，如它必须有大量的商业企业加盟，并有大量的商品存在，才可发挥它的整合作用和集约化的处理优势，此外，这些商品的配送方式的集成化和标准化也不是一个可以简单解决的问题。

3、混合模式：既有处于上下游位置的物流企业，也有处于平行位置的物流企业的加盟。

4、以项目为管理的联盟模式：利用项目为中心，由各个物流企业进行合作，形成一个联盟。这种联盟方式只限于一个具体的项目，使联盟成员之间合作的范围不广泛，优势不太明显。

5、基于web的动态联盟。由于市场经济条件下的激烈的竞争，为了占据市场的领导地位，供应链应成为一个动态的网络结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识的需要，不能适应供应链需求的企业将从中淘汰，并从外部选择优秀的企业进入供应链。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织，实现供应链的动态联盟。但这种联盟方式缺乏稳定性。

如何建立一个强有力的物流联盟

联盟要给成员带来实实在在的利益。联盟采取的每一项措施都要考虑每个成员的利益，使联盟的每个成员都是受益者，并能协调处理成员间的摩擦，提高客户服务能力，减少成本和获得持久的竞争优势。

联盟战略目标与企业的物流战略一致或部分一致。联盟是一个独立的实体，是一个系统一体化的组织，联盟成员需采取共同目标和一致的努力，优化企业的外部行为，共同协调并实现联盟的目标。

联盟成员的企业文化的精神实质基本一致。企业文化往往决定着企业的行为，只有企业文化大体相同的企业才有可能在行为上取得一致，从而结盟。

联盟成员的领导层相对稳定。如果联盟成员经常更换领导层，后一任领导可能不认同前一任领导的决策，导致联盟不稳定性加大，因此领导层的相对稳定是联盟长期稳固发展的重要因素。

❷ 德邦物流发展目前存在的问题是什么

德邦物流问题分析

随着科技的发展和社会的进步，德邦物流公司暴露出了自身发展的缺陷。德邦物流存在管理理念陈旧、专业的物流人才较少、运输费用高昂、缺乏企业之间的强强联合等问题，需要及时采取措施进行解决。

管理理念陈旧

德邦物流公司的业务以仓储和配送为主，综合性服务和管理服务系统发展不完善。德邦物流服务的品种少，服务的质量也有所欠缺，缺乏市场定位，专业市场管理理念不成熟，科学化、实用化的电商管理理念和体系有待提高。德邦物流注重完善物流服务的制度和流程，不重视员工管理工作，并且尚未意识到对员工进行培训所带来的实际效益。例如，提高员工工作效率、增加货物运输准确率、提高服务质量等。此外，德邦物流公司的业务流通效率较低，配送体系、信息化拣选、入库和出库流程及单据流通流程效率不高，阻碍了德邦物流公司的发展。

专业人才缺乏

从总体上看，国内物流行业发展时间较短，处于刚起步阶段，专业人才相对短缺，而且物流专业人才的培训也逊色于其他行业。虽然有专门的培训机构对物流人才进行培养，但是与电子商务接轨的专业化知识相对匮乏，很难与物流行业前沿科技并驾齐驱。我国高校的物流专业培养的是理论型人才，实践能力远远落后于对理论知识的掌握，缺乏与企业的融合，与企业的需求存在明显差距，而且缺乏技术等级较高的专业化物流人才。从公司角度来看，德邦物流公司缺乏对新员工的系统培训，使员工不能快速融入并适应公司的物流业务。因此，对物流专业人才的培养刻不容缓。

物流成本偏高

德邦物流的核心竞争力不仅包括服务领域，还包括物流价格。根据客户需求提高服务质量是对物流人员最基本的要求，德邦物流公司在货差率、货损率、准时性和事故率等服务方面做的比较出色。然而，物流价格相对较高，许多客户无法承受如此高的价格，其原因是德邦物流的成本偏高。首先，德邦物流货物装载率较低。单车、挂车和货柜车的装载率有待进一步提高，装载率涉及到货物性质、货物配载、货物包装、装载人员工作积极性和装载的技术等诸多方面，需要德邦物流有针对性地提出解决措施。其次，德邦物流的车辆自营成本较高。物流公司有旺季和淡季的区分，为了迎接旺季的来临，德邦物流购置了大量的自营车辆，以备不时之需，而公司在转入淡季之时，闲置了大批车辆，利用这些车辆走街宣传又浪费了物流资源。因此，德邦物流需要对车辆资源进行合理配置。第三，德邦物流的营业部成本较大。物流最大的便利就是交通，所以，德邦物流在高速路口和十字路口建立了较多的营业部来方便运输。营业部的建立需要投资，租金、车辆、装修和人员配备也需要支出大量资金，通常在半年之后才开始盈利，而且对营业部的管理内容包括运营设备、设施、司机和员工等的管理，管理难度系数较大。德邦物流的运输费用明显高于同行业的运费，而且不定期进行上调，阻碍了公司业务范围的拓展。最后，总部迁移增加物流成本。德邦物流总部由广州迁到上海，扩展了公司业务，提高了公司的知名度，然而迁移需要投入高额成本，增加了公司的财务负担，影响了德邦物流公司资金的周转。

缺少物流联盟

物流行业起步较晚，各项规章制度尚不完善，行业管理缺乏统一的标准，致使企业之间很难达成共识。国内的物流公司不信任企业之间的合作，各个企业只关注自身利益的实现，缺少合作意识。另外，企业之间的合作需要经过长时间的磨合才能对各项问题及工作流程产生共识，而公司间的评价目标和评价指标也存在差异，导致达成企业物流联盟关系存在诸多困难，即使形成的联盟关系也十分容易因意见不统一而土崩瓦解。电商平台能促进企业之间的强强联合，改革和监督企业间的合作，为合作的企业达成盈利的目标。

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❸ 物流公司内部员工制度的有哪些

物流公司管理制度：

第一条根据《企业法》、《中华人民共和国公司法》、《物流信息有限公司章程》，结合公司实际，为进一步明确董事会、董事、股东、联盟单位和合作伙伴的权力、义务和利益关系，使公司朝着持续、稳定、健康的方向发展，特制定本管理制度。

第二条总经理按照管理制度对公司进行管理。股东、公司员工、联盟伙伴必须遵守国家法律法规和本公司的基本管理制度。

第二章物流公司管理机构的设置

第三条公司常设管理机构是董事会和经营管理部门。公司董事会每年定期按时召开，上、下半年各召开一次会议，研究制定由公司管理机构提出的年度工作计划、总结。监督和审查工作进度，解决公司重大发展问题。董事因故不能参加董事会时，应说明情况，履行请假手续。

第四条公司董事应带头遵守公司章程，执行董事会决议，如有失职和违法违纪行为，按国家和公司有关规定处理。

第五条由董事会确定的公司总经理及副总经理应严格履行股东大会和董事会赋予的神圣职责，如工作失职或违法违纪，由董事会按有关规定处理。

第三章公司经营管理机构

第六条公司设立经营管理机构，经营管理机构设总经理一人，公司实行总经理负责制，总经理由董事长提名，董事会通过，由董事会聘任（或解聘），任期三年。公司根据情况设立办公室、财务部、技术部、市场部、增值业务部、公共关系部等。总经理对董事会负责，行使下列职权：

1、主持公司的日常经营管理工作，组织实施股东大会或者董事会决议；

2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；

3、拟定公司内部管理机构设置方案；

4、拟定公司的基本管理制度；

5、提请聘任或者解聘公司副总经理；聘任或者解聘除应由董事长提名，董事会通过聘任或者解聘以外的负责管理人员；

6、公司章程和股东大会授予的其他职权。

第四章公司工作人员工作守则

第七条工作人员要牢固树立为股东和联盟伙伴服务的观念，全心全意为股东、加盟伙伴服务，不给股东和联盟伙伴增麻烦、添负担。

第八条公司工作人员到股东、联盟伙伴处不准搞吃、拿、卡、要，如有违犯，股东、联盟伙伴有权拒绝并可举报到公司，对违纪工作人员，公司将给予纪律处分。

第九条公司工作人员要努力学习，提高自己的工作水平和工作能力，严格按公司章程、制度办事。讲究工作方法，保守公司秘密，不该讲的话不讲，不该做的事不做，维护全体股东及联盟伙伴利益，提高工作效率，为公司节约开支。

第十条公司工作人员因公到股东或联盟伙伴处，费用由公司支付，如应股东或联盟伙伴邀请前往，则费用由邀请者负责。

第十一条工作人员因公需应酬，要报告总经理批准。否则，不予报销。

第五章公司开支管理

第十二条公司管理人员应本着开源节流、量入为出的原则，为公司及股东着想，努力增加收入，降低费用，节约开支。

1、公司董事开会，每人每天费用150元，其中餐费50元/人·天，住宿100元/人·天，来往乘火车，乘坐比火车标准高的交通工具，需经董事长批准。

2、公司因公邀请股东来公司研究工作的，由公司负责其食宿与交通费用，食宿标准与董事开会相同。

3、股东本人要求来公司办事的，其本人及随行人员费用自理。

4、公司来客户要严格控制招待费用，超出公司规定的，谁支出谁个人负责，公司不予报销。

5、公司工作人员出差，实行费用包干，超出部分自负。

第六章公司网站后台管理权限

第十三条各地、市、县代理网站后台的开启，由市场部提请书面报告，经总经理批准后，方可开启。

第十四条股东和联盟单位管理后台的关闭，必须由市场部作市场报告并提前15天通知当事人，由董事会研究决定，董事长签字批准后，交由市场部执行。

[NextPage] 第七章公司保密工作

第十五条公司全体工作人员、股东及联盟伙伴应保守公司机密，如故意向竞争对手提供本公司机密，一经发现，按相关规定处理，情节严重的交由司法机关处理。

第十六条公司不能越级以各种借口通过一点通客户端界面上发布，宣传公司的各项业务、公告宣传工作。

第八章监事会工作

第十七条公司监事要切实履行职责，向股东负责，及时向股东报告公司情况。监事因故不能履行职责时，应提前委托他人行使职责。

第九章股东、联盟伙伴行为准则

第十八条股东、联盟伙伴要严格遵守公司章程，履行有关义务，对违反公司章程的股东，公司有义务通知其限期改正。

第十九条对违反公司章程与其它物流网站合作或拒绝信息联网合作的股东和联盟伙伴，市场部应先做好回归工作；对拒不合作者，公司有权对其进行处罚，其经营的市场由公司市场部做好手续后，另安排其它单位或个人合作经营；如若给公司造成重大经济损失，公司可以通过法院起诉，要求其赔偿经济损失，对拒绝执行者，公司可建议法院强制执行拍卖其股份，取消其股东资格。

第二十条遵守公司章程和管理制度，不得跨地区经营侵害其他股东和联盟伙伴利益。如有侵害，其他股东和联盟单位或个人可向公司举报，公司核实后，对被侵害的单位赔偿的标准按5000元/户执行，如果拒绝赔偿则关闭后台、取消经营资格。

第二十一条股东有义务维护公司利益，维护公司的统一和团结，有事情要通过组织解决，不得向公司和全体股东提供虚假情况，制造混乱和恐慌。如有上述行为，公司应立即加以制止和解决，解决不成时应立即向董事会提出，董事会应在一周内做出解决方案，供公司实施。

第二十二条为了维护全体股东的利益，保证“国网公司”正常有序的发展，对“跑马圈地”（只要地区而不能很好发展用户）的现象要坚决取缔，无论是股东或联盟伙伴，提出某地区有“跑马圈地”的现象，由公司派员前往调查了解情况，上报公司董事会，由董事会决定具体经营方案。在每年的股东大会上向全体股东汇报。

第二十三条股东、联盟伙伴发展网员后有责任和义务按规定及时交纳全国物流信息网运营费用，对不交运营费用的股东，由市场部通知其在一个月内补交，超过一个月仍不交者，视为放弃所辖地区市场经营权，公司依法保留其股东资格，但所辖地区市场将由市场部另安排经营者经营。

第十章股东权益

第二十四条公司依法保护股东利益，使其投资增值，同时股东应依法履行其应承担的责任与义务。公司网站后台将设董事会信箱，供股东反映情况用。

第二十五条股东利益受到侵害时，应按下列程序处理：向侵害者提出警告，同时向公司提出申诉，公司接到申诉后做好回复手续并立刻做好调查核实，在三日内做好纠正工作；

第二十六条公司如因决策失误或违反公司章程和管理制度给股东造成重大经济损失，股东可以通过法院起诉，要求公司赔偿经济损失。

第十一章公司行政管理

第二十七条公司应就信息被盗用，资源被窃或被转发信息等及时向有关部门反映和声明，并做好原始记录，包括拍照、录像、公证等。

第二十八条行政办公室负责公司的行政事务，对全公司的备品进行分配、保管、登记造册，一年检查两次，要做到帐物相符，如有差错，由当事人负经济责任；行政办公室负责公司的考勤，严格执行考勤制度，一视同仁，月末提交考勤报表，对迟到、早退、病事假、旷工等分别按规定执行，如报表不实，对责任人予以不实工资的五倍罚款。

第十二章公司财务管理

第二十九条财务工作是公司经营活动重要环节，财会人员必须严格遵守财务工作制度，认真执行《会计法》，对本公司的经营活动负责核算，监督控制，要做好财务分析，并在年初提出预算方案，年终决算书面报告。

第三十条财会人员要认真制定年度管理费用使用计划。制定收入回款计划，确保资金周转。

第三十一条做好固定资产的基础管理工作，定期组织物资稽核，每半年和年终各进行一次固定资产盘点，对盘点中出现的问题经总经理批准后，做好帐务处理。

第三十二条要加强支票的管理，准确掌握银行存款金额，严禁签发空头支票，否则由此产生的罚款由会计个人负责。

第三十三条清算内外部经济往来事宜，核实清理债权债务，对应收、应付款项要及时催收，清债。及时向主管领导反映存在的问题，否则，因此产生长期积压，呆死帐等经济损失由当事人承担赔偿责任。

第三十四条做好股东股金的登记造册，由财会设专人管理，按照章程规定，制定股东年终分红方案。

第三十五条会计要做到财务手续健全，帐目清楚，做到日清月结，票帐相符，保证公司资金和财产的完整性。会计报表及会计资料真实、准确，按时上报。

第三十六条按规定及时上缴各种税费。

第三十七条公司财务要按章程规定接受监事会和股东的监督、查询，实行财务民主。

第三十八条严格执行收支款制度，库存现金不准超银行规定限额。

第三十九条出纳员现金出现差错，丢失完全由自己赔偿。

第四十条公司所有日常开支，由总经理与股东代表副总经理共同签字后，方可执行。

第四十一条公司重大开支与投资必须经董事会和股东大会讨论决定通过后，方可实施。

第十三章附则

第四十二条本管理制度自股东大会通过之日起实行。

第四十三条本管理制度解释权归董事会。

第四十四条本管理制度如有修改和补充需经物流股东大会通过。

物流仓库管理制度

一、仓库管理的总体要求

1．仓库是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能。它的主要任务是：保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，服务周到，降低费用，加速资金周转。

2．要根据工厂生产需要和厂房设备条件统筹规划，合理布局；内部要加强经济责任制，进行科学分工，形成物资分口管理的保证体系；业务上要实行工作质量标准化，应用现代管理技术和ABC分类法，不断提高仓库管理水平。

二、物资验收入库

1．物资验收入库之前，应先进入待验区，未经检验合格不准验收入库，更不准投入使用。

2．物资验收入库时，保管员要亲自同交货人办理交接手续，核对清点物资名称、数量是否一致，按《待检验入库通知单》的要求签字，以明确承担物资保管的经济责任。

3．材料数量验收准确后，保管员凭发票所开列的名称、型号、数量存放就位，并及时登记《物资保管卡》及输入《物资储存台账》，并按照规定向有关部门报账。

4．不合格品，应隔离堆放，严禁投入使用。如因工作马虎，混入生产，保管员应负失职的责任。

5．验收中发现的问题要及时通知供应部负责人处理，不得隐瞒不报，如有发生保管员应负失职的责任。

三、物资的储存保管

1．物资的储存保管，原则上应以物资的属性、特点和用途设置库位，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放。

2．物资堆放的原则是：在堆垛合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐。

3．仓库保管员对库存、代保管、待检验材料、产成品等其他物资的安全完整负有经济责任和法律责任。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等情形发生，保管员不得隐瞒不报或采取“发生盈时多送，亏时克扣”的违纪做法。

4．保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施。同类物资堆放，要考虑先进先出，发货方便，留有回旋余地。

5．库存物资，未经供应部负责人同意，一律不准擅自借出。总成物资，一律不准折件零发，特殊情况应报经供应部负责人批准。

6．仓库要严格保卫制度，禁止非本仓库人员擅自入库。仓库严禁烟火，明火作业需经保卫部门批准。

四、物资出库

1．按“推陈储新，先进先出”的原则发放在库物资。

2．车间领料按照以下方式处理：

（1）正常性领料单应填制《领料单》填明材料名称、规格、型号、领料数量、图号、零件名称或材料用途，车间负责人和领料人签字。

（2）非正常性领料应另行填写《领退料单》说明领料原因，采用“交旧领新”的方式办理领料手续。对车间交回的不合格配套部件，纳入不良品库统一管理：属于配套单位质量原因的，通知供应部及时与配套单位办理退货手续；属于生产过程中形成的通知生产部门按照有关责任考核办法处理。

3．成品、物资出厂，保管员要核对单价、货款总金额并盖有财务部收款章时方可办理物资出库手续。发现价格不符或货款少收等，应立即通知开票人更正后发货。

4．发料必须与领料人和接料车间办理交接，当面点交清楚，防止差错出门。

5．所有发料凭证，保管员应妥善保管，不可丢失。

五、其他有关事项

1．出入库台账要及时输入，不得压账。

2．允许范围内的差错、合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，须及时上报《库存盘点表》，报经有关领导审批处理，以便做到账、卡、物、资金四一致。

3保管员调动工作，必须要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出清单三份，写明情况，双方签字，有关领导见证，双方各执一份，财务部存档一份，事后发生纠葛，仍由原移交人负责赔偿。

4．对保管员失职造成的物资短少损失，除原价赔偿外，还要给纪律处分

公司发货管理规定
第一条 交运期限
1．凡遇下列情况之一者，物料管理应于一日前办妥“成品交运单”，并于一日内交运。
（1）计划产品接获客户的“订货通知单”时的交货日期。
（2）内销、合作外销订制品，依客户需要的日期。
2．直接外销订制品缴库后，配合结关日期交运。

第二条 发货总体规定
1．物料管理部门接到“订货通知单”时，经办人员应依产品规格及订货通知单编号顺序列档，内容不明确应即时反映业务部门确认。
2．因客户业务需要，收货人非订购客户或收货地点非其营业所在地的，依下列规定办理：
（1）经销商的订货、交货地点非其营业所在地，其“订货通知单”应经业务部门主管核签方可办理交运。
（2）收货人非订购客户应有订购客户出具的收货指定通知方可办理交运。
（3）物料管理部门接获“订制（货）通知单”方可发货，但有指定交运日期的，依其指定日期交运。
（4）订制品（计划品）在客户需要日期前缴库或“订货通知单”注明“不得提前交运”的，物资管理部门若因库位问题需提前交运时，应先联络业务人员转知客户同意，且收到业务部门的出货通知后始得提前交运，若是紧急出货时，应由业务部门主管通知物料管理部门主管先予以交运，再补办出货通知手续。
（5）未经办理缴库手续的成品不得交运，若需紧急交运时需于交运同时办理缴库手续。
（6）订制品交运前，物料管理部门如接到业务部门的暂缓出货通知时，应立即暂缓交运，等收到业务部门的出货通知后再办理交运。紧急时可由业务部门主管先以电话通知物料管理部门主管，但事后仍应立即补办手续。
（7）“成品交运单”填好后，须于“订货通知单”上填注日期，“成品交运单”编号及数量等以了解交运情况，若已交毕结案则依流水号顺序整理归档。

第三条 承运车辆调派与控制
1．物料管理部门应指定人员负责承运车辆与发货人员的调派。
2．物料管理部门应于每日下午四时以前备好第二天应交运的“成品交运单”，并通知承运公司调派车辆。
3．如承运车辆可能于营业时间外抵达客户交货地址，成品交运前，物料管理科应将预定抵达时间通知业务部门转告客户准备收货。

第四条 内销及直接外销的成品交运
1．成品交运时，物料管理部门应依“订制（货）通知单”开立“成品交运单”，由业务部门开立发票，客户联发票核对无误后寄交客户，存根联与未用的发票于下月二日前回送会计部门。
2．“订货通知单”上注明有预收款的，在开列“成品交运单”时，应在“预收款”栏内注明预收款金额及发票号码，分批交运的，其收款以最后一批交货时为原则，但“订货（制）通知单”内有特殊规定者例外。
3．承运车辆入厂装载成品后，发货人及承运人应于“成品交运单”上签章，第一、二联经送业务部门核对后第一联业务部门存，第二联由会计核对入账，第三、四、五联交由承运商于出货前核点无误后始得放行。经客户签收后第三联送交运客户，第四、五联交由承运商送回物料管理部门，把第四联送回业务部门依实际需要寄交指运客户，第五联承运商持回，据以申请运费第六联物料管理部门自存。

第五条 客户自运
1．客户要求自动时，物料管理部门应先联络业务部门确认。
2．成品装载后，承运人于“成品交运单”上签认，依另行规定办理。

第六条 直接外销的成品交运
1．物料管理部门应于结关前将成品运抵指定的码头或货柜场以减少额外费用（如特验费监视费等）。
2．成品交运时，物料管理部门应依“外销订货通知单”开列“成品交运单”一式六联，第四、五联，交由承运商送码头或货柜场的报关行签收后，第四联免送客户仍存于物料管理部门， 第五联经报关签收后由承运人持回，据此申请费用。
3．外销发票正联送业务部门收存，存根联与未用的发票则于下个月二日前汇总送会计部门。
4．成品需于厂内装柜时应依下列规定办理：
（1）物料管理部门应于接到业务部门领柜通知后，即联络货柜入厂装运。
（2）装柜时应依客户要求的装柜方式作业，装毕后货柜应以封条加封。

第七条 成品交运单的更正 “成品交运单”因交运内容更改成填单错误需要更正时，依下列规定办理：
1．“内销交运单”的更正：
（1）尚未交运：开单人员应于原单错误处更正，并加盖更正章，如果难以更正，则将原单各联加盖“本单作废”字样，重开“成品交运单”办理交运。作废的“成品交运单”第一联留仓运科， 其余各联依序装订成册送会计科核对存档，另开错误的发票则加盖“作废”章存于原发票本。
（2）已交运，开单人员应立即开立“交运更正单”内销第一、二、三联送业务部门核对后，第一联业务部门存，第二联送会计，第三联依实际需要转送交运客户，第四联寄送客户，第五、六联存于仓运部门。
（3）如发票已送客户，因错误而需重开者，应将新开发票连同“交运更正单”第四联送业务部门转交客户，并需督促客户取回原开发票。
2．“外销成品交运单”的更正：
（1）尚未交运：比照本条第一款第一条的规定办理。
（2）已交运：经办人员应立即至交运的码头或货柜场办理“装箱单”等报关文件的更正，并立即开立“交运更正单”，其流程与发票的更正比照第一款的规定办理。
（3）“交运更正单”不得作为出厂凭证。

第八条 成品交运单签收回联的审核及责任追究
1．审核：物料管理部门收到“成品交运单”签收回联有下列情况者，应即附有关单据送业务部门转客户补签；
（1）未盖“收货章”。
（2）“收货章”模糊不清难以辨认，或非公司名称全称。
（3）其他用途章（如公文专用章）充当收货章。
2．责任追究：物料管理部门于每月10日前就上月份交运的签收回联尚未收回的，应立即追究责任，并依合同规定罚扣运费，同时应于月度前收集齐全，依序装订成册送会计科核对存查。

第九条 运费审核
1．物料管理部门每月接获承运公司送回的“成品交运单”签收回联”、“运费明细表”及发票存根，应于5日内审核完毕，送回会计科整理付款。
2．物料管理部门审核运费时，应检视开单出厂及客户签收等日期，是否有逾期送达或违反合同规定，均依合同规定罚扣运费。
3．若“成品交运单”签收回联有相关条文的签收异常者，除依规定办理外，其运费也应暂缓支付。

第十条 成品领用与发票逾月处理
1．物料管理部门收到领用部门开立的“成品领用单”经审核无误后，依其请领数量发货。
2．业务部门每月初时把上月已出货未开立发票的客户，订货（制）单、品名规格、数量、交运地点及原因与对策填立于“发票逾月未开列汇总表”一式两份，一份业务部门存，一份送财务部门以便核对。

❹ 关于物流管理的问题

1.提供物流服务都是有自己的目标客户的就像提供一把锤子，提供给建筑工的质量就应该和提供给家庭主妇用的质量就可以存在区别。可以提供给建筑工的质量好于家庭主妇的，只要能满足各自的需求就可以了，没必要提供给家庭主妇的锤子让她用上三四十年。服务亦然。满足顾客需求的服务就是最好的。
2关于严格的库存控制问题要具体分析，首先要纠正一个观念采购是个资本运作的过程可以为企业提供远远不断的现金流不是简单的拿钱买东西，如果采购十拿钱卖东西的企业，可以说这个企业管理水平还很差劲传统的方式可以采用ABC库存控制，经济经订货批量，Mrp采购发展到准时制造的情况，基本就没库存了，完全按订单生产如戴尔，为保证质量数量可以入股供应商，建立长期合作关系，对企业采购的A类物资也即战略合作者要获得较强的讨价还价能力可以联合别的企业进行联合采购，对专家级供应商可以现设计试用，再要求逐步改进。免检等，对c类一般选3家供应商进行考评分配不同的量。据考评结果分配不同的量
3这个问题很简单这里不再回答
4，可以根据管理学有关理论解决好像再决策有关章节里。这个问题也不难

❺ 物流联盟的兴起

80年代的10年，标志着这样——个时期，即发展伙伴关系和联盟关系的思想已成为最佳的物流实践的基础。过去的几十年来，业务关系的特点就是建立在权力基础上的对手间谈判，如今，经理们开始欣赏合作的潜力。合作的最基本的形式是发展有效的组织间的作业安排。厂商们甚至更进二步，开始考虑将顾客和供应商都作为业务伙伴。这种想法是要减少重复劳动和浪费，把注意力集中在业务上，以有助于取得共同成功。
联盟的发展超越了各种范围广泛的研究，并超越了业务组织之间及其与政府组织之间的作业领域。由于1984年制定的“国家合作研究和开发条例”(NationalCooperative Research and Development)以及1993年的“生产修正案”(ProctionAmendment ofl993)，使发展合作性作业安排的普遍想法制度化。达部法规及其随后的修正案发出信号，表示司法部门所执行的传统的反托拉斯法发生了根本性的变化。厂商们对此迅速作出反应，采取了各种范围很广的创新安排。80年代中，基于物流的联盟已成为最可观的合作安排的例子之一，专家们选择了物流活动作为其外延实践，而使之迅速发展。许多物流联盟是以提供有效的作业系统，把买方与卖方联系起来为目的，围绕着特定的服务厂商的能力建立起来的。
概括地说，从1980年至1995年，这15年时期代表了物流的复兴时期。规章制度的标志性变化、低成本计算的可得性、信息技术革命、质量创新理念的推广，以及普遍接受的联盟等，所有这一切结合在一起在几乎每一个物流方面都产生了崭新的思想。人们越来越清楚地看到，一些经理们从这15年中吸取的经验教训和受益远比其他一些经理多。那些接受经验教训最好的经理们能够在这种程度上重新铸造其公司的物流能力，也使潜在的优势变成其基本业务战略的一个至关重要的组成部分。

❻ 大型物流公司的仓库如何管理

要求机械化程度高，便捷、快速；库存处理信息电子化，共享、准确；人员素质要求专业，负责、开拓。

❼ 物流活动及管理

现代医院物流系统及管理
医院物流可分为采购物流、库存管理、分发与供应、医用废弃品物流等四个主要活动领域。包含了医院物流设施/存货网络、物流组织网络、医院物流流程、物流运作规范、医院物流战略5个层次。JIT、业务流程重组(BPR)、基于活动的成本分析(ABC)将为医院物流合理化提供了有力工具。

医院物流在现代医院管理中拥有战略性地位，几乎涵盖了医院所有业务部门的日常作业和管理活动。如医院文书档案传输（包括病历、医生处方、检验报告单、医疗收费单据和账目等）、医用物资传送（药品、药械器材、无菌医用材料、手术器械等）、医用标本送达（化验标本、病理标本等）、以及医院后勤部门的采购、装卸搬运、储存保管、供应等保障活动等，都可以纳入医院物流范畴。随着现代物流在降低成本、改善服务方面的战略价值日益为人们所认知及重视，通过引入现代物流理论与技术，改善医院整体运营绩效，进而提升其核心竞争力，对于现代化医院的长远发展具有重要战略意义。

本文的目标是构建一个通用的医院物流系统模型框架。在第二部分，从理论研究与实践两方面，对国外与国内医院物流（管理）现状进行了分析，提出要用系统视角对医院物流进行整合，建立基于供应链管理的现代医院物流系统；在第3部分，在分析医院物流活动基础上，提出了一个通用的医院物流系统模型框架，阐明了组成要素间的联系，对医院物流流程进行了讨论；在第4部分，对现代医院物流系统的发展前景进行了展望。

一、 国外医院物流现状

现代科技飞速发展以及在医疗事业中的广泛应用，医院设施、设备的技术含量越来越高，一方面为病患带来了更好的医疗条件与服务，另一方面也带来了高昂的运营成本。目前，国外医院越来越重视利用改善运作流程和削减不必要活动来降低运营总成本。通过广泛应用新的成本-价值方法，对医院的各项活动进行分析评估。为了实现总成本持续降低目标，医院需要筛选出所有与成本相关的活动内容，将它们区分为增值和非增值的活动，努力减少所有活动的成本，并“消灭”一切不必要的非增值活动 (Olivier Aptel, Hamid Pourjalali, 2001)。由于医院物流涉及到医院物资采购、收货入库、库存管理、管理信息系统、远距离医疗、病人餐饮、物资运输，以及室内的医疗、护理服务，在此背景下，医院物流作为一个关键性的成本改善领域，越来越引起人们高度重视，并在实践中努力寻求解决之道。

例如，建立于1894年，拥有680张床位，位于加拿大魁北克省蒙特利尔地区的维多利亚皇家医院，是McGill大学健康医疗中心的一家下属医院。2001年发生了一起严重的手术室通风系统污染事件。由于采用简单的消毒手段不能解决问题，医院不得不对所有手术系统进行全面检查，并花费巨资进行净化去污处理，导致手术室部门关门停业达数月之久。经过多方调查，医院最终得出结论，认为是其手术室的物流不良导致了这一事件。基于此，医院对其手术室物流系统进行了重新设计，主要包括四方面内容：①储存区域的集中化。将手术室中可任意和重复使用的器械、物资集中储存，减少其移动次数和距离。储存地点由原来的37处减少为3处；②用模块化的垂直高密度储存系统取代传统储存方式，最大限度地扩充储存空间。相较于传统储存方式，该项技术装备的应用使储存能力增加了1倍以上；③‘Double-bin’自动化补货系统的应用。通过实现库存统计的自动管理，简化了制定补货计划和库存周转工作。由于是以手术室实际需求为基础建立起相应的补货流程，因而极大改善了医院的库存控制水平，此外，也大大减少了护理人员在补充医用物资，发现缺货提出申请等方面所耗费的时间和工作量；④医院物流组织重组。建立一体化的医院物流管理体制，从组织制度层面上规定所有的补货、库存管理等物流活动都必须向医院物流管理部门负责。

维多利亚医院的手术室物流重组项目获得了巨大成功。尽管当时由于事态紧急，并没有对其物流绩效改善的全部影响进行评估。但是，McGill大学健康医疗中心的另一家附属医院，蒙特利尔综合医院所进行的类似工作提供了详实的数据，统计数据表明，该医院总体劳动生产率改善超过了7462小时/年，意味着内部供应链效率提高了37%，护理人员的劳动时间节约了9295小时。此外，通过库存水平的逐步降低，医院在库存管理方面节约的资金达到40万美元。

从国外医院在物流领域内实施的成本改善措施看，不是关注医院某一具体物流环节，而是将医院物流视为一个物流链中各环节成本因素相互作用的复杂系统。许多医院将努力重点放在医院物流总成本的改善上，认为物流总成本概念反映了医院在物流领域中的实际成本。不仅反映在医院物资获取的价格上，还包括了市场交易成本、储存成本、持有成本(包括现金流)、运输成本、资金成本等。据国外数据统计，在物资的采购获取环节上每花费1美元，在交付至最终用户过程中就会产生0.7～1美元的物流成本。一些医院引入了ABC(Activity-based Cost，基于活动的成本)系统和JIT(Just in time,准时制)系统。在内部建立以需求“拉动”为核心的一体化物流流程，通过物流系统再设计、流程重组，理顺保障环节，削减不必要的非增值活动。在医院外部，为优化库存管理，同医用物资供应商建立长期的战略伙伴关系，实现供应链管理。为减少医院后勤服务成本，如餐饮、洗涤衣物等，寻求同其他医院建立联盟，以实现规模经济和资源的优化配置(Olivier Aptel, Hamid Pourjalali,2001)。

二、国内医院物流发展现状

同国外相比，国内医院物流无论从实践还是理论研究上都存在较大差距。作为一个专业化的行业物流领域，国内医院物流还处于发展初期。

目前，国内一些条件较好的医院开始使用现代物流设备和技术。如仁济医院在其库房管理中应用条形码技术以提高库房管理水平。北京302医院、上海杨浦区中心医院引进医用物流传输系统，大大提高了病房区域物料的传送效率。然而从总体上看，国内医院物流仍基本停留于功能性的物流管理阶段。如单纯的物资采购、仓储、运输和供应等。这些物流职能彼此间缺乏有机联系。医院物流网络设计不良，如国内大多数医院采用庞大的专职传送队伍、手推车和专用电梯，使得人流与物流混合在一起，物品传送效率低下。基于流程化的医院物流系统框架尚未建立，医院信息系统只能支持基本的后勤业务工作，不能从供应链角度对医院物资的供应商管理、采购获取、库存管理、物资供应、交付、医用废弃物处理等提供集成的一体化支持。等等。

分别以“物流”、“医院&管理”、“医院物流”、“医院&物流”等为关键词对CNKI(中国期刊网)篇名检索发现，1994至2006年2月中旬，该文献数据库共收录物流文献16847篇，医院管理文献11826 篇，医院物流方面文献22篇。医院物流文献占物流文献比例为0.13%，占医院管理文献比例为0.186%。

可以看出，国内在医院物流方面的研究基础还相当薄弱。医院物流在物流领域和医院管理领域的重要性尚未引起重视。从文献发表年度分布情况看，90%以上发表于2001年之后。说明国内对医院物流进行研究只是近几年的事。而从研究内容看，国内对医院物流的研究主要是普及现代物流基本概念、介绍医院物流特点、重要性，简述医院物流的某些技术应用等。如夏舜、王卉(2003) 、徐家俊、周亚峰(2003) 、于春华(2003) 、张江水、罗仲秋、张菁(2004) 李之群(2005) 等。而就如何结合国内医院管理实际，建构医院物流系统框架，提出一般性理论框架和方法，探讨具体物流问题和应用，提出具有可操作性的解决方法和模型，这方面的研究文献几乎是空白。

三、医院物流系统模型框架

1.医院物流系统基本结构

现代化医院的物流管理是一项复杂的系统工程。从人们的认识规律来说，面对医院物流这一客观事物，首先要正确认识它，之后能够描述它，即建立起概念模型，用文字、图表、框图或数学公式加以描述。在此基础上才涉及如何控制和管理的问题。描述出医院物流系统的基本框架是建立现代医院物流观念的起点。国外医院物流侧重实证研究，主要针对医院具体物流问题，如药品采购、库存控制等，通过设计开发和应用相应物流模型(数学模型、计算机仿真模型等)，提出优化解决方案。国内医院物流由于运营体制、管理技能、技术装备、知识水平等方面同国外医院存在较大差距，面临的主要矛盾是：如何将传统的、较落后的物流升级为更加现代化、符合国际标准的物流系统。从国内多数医院情况看，现阶段最缺乏的，是系统性的物流观念，没有将医院物流置于医院长远发展的战略性地位。在这种情况下，物流改善通常只能局限于某些局部环节，而不考虑系统全局的局部环节绩效提升，却有可能导致医院物流总成本增加。

医院物流包括四个关键性的活动领域：①采购物流。采购部门根据医院某一时间区间的需求向地区医药(医械)供应商和其他物资供应商发出订单，签订供货协议。供应商将药品、医械和其他医用物资按合同要求准时配送到医院；②库存管理。由医院后勤物资管理部门对药品、医械和其他通用物资实施一体化管理，由于医院物资种类繁多、专业和技术要求高，这种一体化并不意味着要由某一具体职能部门将全部物资统管起来，而是建立起高度集成的网络协作模式；③分发与供应。是医院物流的末端，物流活动主要表现为业务科室对病房、门诊、药房和其他部门的医用物资消耗统计、申请、取货送货等。通常与其他医疗活动紧密交织在一起，许多医疗护理人员常常要承担繁杂的基础性物流活动，如病患护理、手术室作业中的药品、单据、标本、血样、医用消耗材料的传送、统计和保存等。该环节也是医院物流需求信息的产生点；④医用废弃物流。医用废弃物流主要指医院产生的医用垃圾的处理与回收。由于医用垃圾对于人体与环境具有伤害性，医用废弃物流目前已越来越引起人们重视。

简要说明了医院物流系统中主要成员以及彼此间联系。在不同医院里这种联系可能有所不同。例如，在某些医院里由仓储管理部门或药局向供应商直接订货，而在其他医院里所有的订货活动都需要通过医院采购管理部门进行。

从层次上看，医院物流系统包含以下基本要素：①医院物流设施/存货网络。包括医院物流设施分布网络、物流通道网络、存货分布等；②物流组织网络。包括承担具体物流职能的组织机构以及其职责区分；③医院物流流程。如医院具体物流运作与管理工序组成的流程及相互联系；④物流运作规范。说明医院物流系统各要素如何运作的规范。如库存策略、运输策略、订货策略、物流基准等；⑤医院物流战略。

2.医院物流系统的基准化

通过建立医院物流基准，如建立标准化流程、物流作业绩效指标等，一方面为医院物流提供了考核与评估的基本依据，另一方面，也为JIT、ABC、BPR等先进技术应用提供了必须的管理基础，如信息数据的收集、物流分析模型的建立等。从医院物流流程看，它包括3个基本子流程：①采购/订货子流程；②库存控制/管理子流程；③补货/供应子流程。

根据国外医院数据统计结果，劳动成本占医院物流成本的比例高达60%。而首要的成本影响因素是医院人员在从事不同物流活动和作业中所耗费的时间，其次，是用于物流技术支持方面的花费。 医院物流的有效管理，建立在对每一项具体物流作业的成本-效益分析基础上。从此角度说，要建构高效的医院物流系统，前提是识别出每一项物流作业及其所耗费的成本。基于流程化的物流活动/作业分析是实现最佳物流运作的基石。

3.现代物流管理技术的综合应用

医院物流的优化，其实就是将医院物流所涉及的各种物流活动、组织要素和成本要素，纳入系统分析框架。通过分析、计算，找到系统运行代价最合理的方案。而判断现代医院物流是否合理的基本标准之一，就要看医院服务质量与物流总成本之间能否取得一个较优的平衡点。此过程中JIT、业务流程重组(BPR)、基于活动的成本分析(ABC)为医院物流改善提供了有力工具。

JIT是一种以用户实际需求为基础实施保障的一种理论和方法。将JIT模式引入现代医院物流管理，实质上就是构建一个基于需求“拉动”的物流环境，以求最大限度地减少医院库存。对于医院物流管理部门而言，储存多少药品、药械和其他医用物资，如何采购、将库存置于何处，等等一系列问题的解决，都建立在用户“实际需求”的基础上。对于供应商而言，所供应的物资数量与种类，也是建立在医院的实际需求上。JIT的实现，需要建立在集成化的网络信息环境里，信息系统的开发与应用是实现JIT模式的关键。然而，JIT模式离不开BRP与ABC的综合应用。如果没有关于医院各项物流服务和活动的真实成本信息，JIT难以充分发挥其价值。而医院物流系统的优化，其外在表现最终表现在两个基本方面：一是物流作业的技术含量提高；二是物流作业环节的优化，利用BRP技术，一切不必要的非增值物流业务流程将被“消灭”，从而从根本上带来运作的高效和成本节约的最大化。

医院物流是一个涉及内容范围广泛的复杂系统。国内对于医院物流尚未形成系统化认识。医院物流系统模型框架的构建，为医院物流改善和绩效提高提供了基本的研究对象和理论分析框架。从近期发展看，对医院物流的研究，主要有两个方面：一是进一步深入认识现代医院物流。继续对系统构成要素间联系进行深入分析和定量化描述；二是结合医院实际，通过引入现代物流的方法，对具有典型意义的物流问题提出解决方法。

❽ 供应链的管理

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Proct）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。

下面是供应链管理的几种方法：

1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造（Postponed Manufacturing） 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。

2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。

3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。

我们可以将供应链管控模式按照供应链管理两种实施方式分为领导式管控和中介式管控这两种模式。下面，我们从供应链战略管控、供应链战略伙伴选择管控、供应链管理的优化与评价来分析供应链管控行为。

（一）供应链战略管控

无论是哪一类供应链管控模式,都要求企业集团首先从战略高度审视其所处的供应链,将供应链战略管理作为集团战略的一部分。

企业供应链的构建必须符合核心企业战略的要求,供应链管理强调合作企业整体最优,整体最优的标准由核心企业制定,所以供应链应该选择核心企业的战略要求。链内企业的选择标准就是看是否符合核心企业的战略,链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体战略指导下设计。

（二）供应链战略伙伴选择管控

供应链管控另一个重要问题就是供应链战略伙伴的选择管控问题，包括跨层次联盟的管理。

供应链中的合作关系可以分为战略伙伴关系和战术伙伴关系。战略伙伴关系致力于实现共同的战略目标,而战术伙伴关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化,在供应链中,战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。

（三）供应链管理的优化与评价

供应链成员之间的协调合作是供应链优化的主要内容。供应链成员之间的协调应通过利益机制从制度上确保节点企业围绕供应链的整体利益来运作。

当然,供应链管理的优化过程是不断改善的微调过程。供应链管理的优化需要建立供应链的整体评价标准,评估整条供应链的绩效,将供应链管理战略的实施结果和预期目标相比较,对整个供应链进行调整和优化。

另外，信息系统在供应链管理中占据极其重要地位。供应链信息系统的建设，将有助于提高资源的调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流的协调高速运转。因此，供应链信息系统及安全管控，也是供应链管控中不可或缺的重要部分。

下面，以中国网通打造高效供应链的案例，来进一步掌握企业集团供应链管控实施过程，以及信息管控在供应链管控中的重要作用。

近年来，中国网通通过大力推进全集团集中采购取得了较好效益。目前，中国网通超过85％的物资已集中到集团和省级公司，集团、省两级主要物资、服务的采购全部归口至采购与物流中心。2005年，中国网通集团对7种物资实施了全局性集中采购，各省级公司全部完成了41类主要通信物资的集中采购，累计节省资金7.6亿元人民币，压缩库存11.6亿元，全集团代管料总额已达4.6亿元。

中国网通推动采购和物流建设、打造高效供应链是从两年前开始的。

在通信大发展时期，电信企业在采购与物流环节上的管理比较粗放，多头多级采购、重购轻用等现象比较突出，物资积压、网络资源沉淀等现象较为普遍。中国网通认识到，这种现象如果得不到根本性改变，不但降本增效的目的难以达到，更难实现通过企业集团间战略合作应对竞争的目标。特别是随着中国“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”战略的深入推进，电信运营商将迎来新一轮发展机遇。要抓住信息化发展机遇，深入服务社会、经济、生活各方面，电信企业必须加快转型。在企业由“网络提供商”向“综合信息服务提供商”战略转型过程中，提高资源的调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流的协调高速运转，加强企业全方位的供应链管理已成为关系企业持续发展的极为重要的课题。

❾ 企业物流战略规划管理的如何做好

1. 从管理角度发展物流
现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须要从管理角度去发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化！
2. 企业物流划原则战略规
企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则：
◆ 依托总体，协调发展 ◆ 长期规划，分段实施
◆ 面向未来，适度超前 ◆ 管理创新，服务制胜
◆ 一元规划，多元推进
3. 确立物流在企业中的战略地位
现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。一个企业物流发展水平反映了该企业对流通和产品服务组织化、系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。许多企业的经营者越来越清楚地认识到物流与经营、生产紧密相连，它已成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地！
《哈佛商业评论》的一篇文章“基于能力的竞争”中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。这种战略眼光在很大程度上以所谓的“过载”（cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现。一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分。沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡。而物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话，那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。当那些成百上千的个别部分被整合为一个完整的、管理良好的整体时，当那些活动被创造性地、及时准确而有条不紊地执行时，物流能够在任一企业的核心能力和竞争力中起到战略作用。
4. 企业物流战略规划与设计
贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。
物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统
物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。
物流经营层：通过顾客服务建立战略方向
物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。
物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略
企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。
企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。
物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理
物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。
物流执行层：日常的物流管理问题
企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！
物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。
组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。
5. 企业物流战略规划案例
济南汽运总公司成功实施物流战略规划
济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的优化企业物流管理试点单位，近年来遵循物流业的发展规律，不断追踪业界新动态，在基础设施建设、网络建设、信息管理等方面都取得了长足的进步与发展，并以规范的管理、优质的服务赢得了众多大客户的青睐。
在确定发展物流战略之前，济南汽运总公司还在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的发展道路，济南汽运总公司较早地接触并引进了物流经营管理理念。在南开大学物流专家组对公司进行了全面的系统调研之后，双方共同研究制定了《济运物流发展战略研究报告》，完全突破了以货物位移为主的传统货运经营思路束缚，提出了以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向，向现代物流企业发?quot;的指导思想。与此同时，公司加快了物流经营的基础设施建设。
济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品，结识了松下物流公司（松下株式会社的专业物流子公司），并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在与日本松下物流公司的合作过程中，济南汽运总公司坚持将学习融于服务，积极采纳、借鉴外方先进的管理经验，并根据自己的发展战略，积极开拓国际市场、加强网络建设和发展现代科技，在努力为松下物流公司提供优质服务的同时，有力地拓展了服务空间，提高了自身的竞争力。
济南汽运总公司还力图进入国际市场，并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司，经国家外贸部审验批准取得了国际货运一级代理权，可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面，济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络，主要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象，在省外则致力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络，并参加了中国物流联盟，与24家物流企业建立了稳定的合作关系。
面对飞速发展的信息技术，济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作，开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统，实现了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理，目前正着手构筑基于微软主流平台和因特网技术的第三方物流信息系统。2000年9月，汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅，交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备，成为山东省内最大的货运信息交易中心。
济南汽运总公司经过与松下公司近五年的携手合作，服务能力有了极大的提高：仓储面积由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各种运输车辆达到100余部，并与国内外几十家客户建立了稳定的合作关系。前不久，济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约，由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务，负责在全国范围内为其提供多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作，打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式，由济南汽运总公司根据松下公司需求自行设计服务方案，开始了真正意义上的物流运作。我们相信，济南汽运总公司在进行物流战略的规划与管理过程中，同时在为松下公司这样的知名企业服务的过程中，迅速成长为具有较强竞争能力的国内知名物流企业。
6．结语
战略性的规划，战略性的投资，战略性的技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要原因。 企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场销售竞争力。物流是企业市场营销的基础。企业经理人在作出物流决策时，应该把物流系统与营销战略以及企业的总体战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。

❿ 如何构建科学的物流成本管理制度

酒店管理理论 物流成本是企业的物流系统为实现商品在空间、时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。物流成本从其所处的领域看, 可分为流通企业物流成本和生产企业物流成本, 具体包括生产企业内部原材料的采购、供应, 生产制造中的半成品、成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等环节发生的所有成本。本文针对物流成本管理中存在的问题, 提出相应的对策，企业物流成本管理存在的问题从企业物流发展的现状来看,物流成本管理中存在的问题主要表现在以下方面: 1. 物流成本没有分列记账 物流在企业财务会计制度中没有单独的项目, 一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中,因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确，全面的计算与分析。 2. 企业难以正确把握实际的物流成本 通常的企业财务决算表中表示的物流费, 核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用;对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用, 则是与其他经费统一计算。因而, 从物流 管理的角度看, 企业难以从外部正确把握实际的物流成本。 3. 物流成本的计算和控制分散进行 对于物流成本的计算和控制,各企业通常是分散进行, 换言之,企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这就带来管理上的问题，企业间无法就物流成本进行比较分析, 也无法得出产业平均物流成本值。比如, 不同企业外包物流的程度不同, 但由于缺乏相互比较的基础, 无法真正衡量各企业相对的物流绩效。 4. 不能清楚地划分物流成本的组成 在一般的物流成本中, 物流部门完全无法掌握的成本很多,如保管费中过量进货，过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用, 增加了物流成本管理的难1 叶予舜 3/12/2012 9:39:57 AM 度。 5. 不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本 从销售关联的角度看, 物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的, 如许多企业都将销售促进费算在物流成本中。 6. 没有从物流的 ”效益递反” 规律来对物流成本进行控制管理 物流成本中各项目间存在此消彼长的关系, 即某些项目成本的削减可能引起其他项目成本的增加。因此, 物流成本间各项目是相互关联的。 此外, 企业没有充分应用物流成本的乘数效应来改进物流成本的管理和控制, 没有体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。 企业物流成本管理改进策略改进 企业物流成本管理, 要创新物流成本管理机制, 构建科学的物流成本管理制度, 还要多方联动降低物流成本。 1. 创新物流成本管理机制 创新物流成本管理机制可以从以下几方面进行考虑： (1) 完善人才激励机制 在责权利一致的原则下, 完善人才激励机制, 将个人利益与物流成本管理绩效挂钩, 推行 “年薪制”，,克服 “月薪制” 造成的人员短期行为, 对贡献突出的人员予以精神和物质奖励，政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。 (2) 建立物流成本管理组织体系 全面成本管理(Tota} Cost Management) 战略强调企业全员参与成本管理, 将员工个人目标融入企业整体目标之中。为此,应强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观, 确立物流成本管理的应有地位, 组建权威的管理机构, 全面负责和协调物流管理工作, 规划物流成本管理的远景任务和目标。 2 叶予舜 3/12/2012 9:39:57 AM (3) 构筑有效的物资采购成本控制体系 设法降低物料采购的各项费用, 强化采购人员的业务素质,积极采用J盯(Just一In一Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等技术, 按照物项采购价值实施技术分类管理, 将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购 有机结合起来，物资采购应通过合理的价值分析(物资价值二功能/成本),降低采购成本。同时,企业应建立科学的供应商调查、评审，遴选体系, 建立和完善索赔制度。 (4) 实现供应链一体化 物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制，企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商，运输商客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销，使产销双方能及时应对市场变化,削减交易成本，在库成本和流通费用，其产销联盟已成为供应链管理的典范�5�0 (5) 建立物流成本综合管理框架 物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要包含物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，在进行可行性分析后选择最佳方案，物流成本纵向控制是物流过程的优化管理，物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当的控制方法和手段, 使其与横向控制交织进行�5�0常见的技术手段包括作业成本管理法，数理分析法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率，采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总订货信息,根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期、供货商信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货,实现系统最大效率。 2. 构建物流成本管理制度 3 叶予舜 3/12/2012 9:39:57 AM 物流责任会计是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任, 收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度，能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来。其中重要的是明确物流责任中心，物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位，合理划分好责任中心后,搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价。促使物流计划和控制不断相互作用，基本内容包括:第一、事前编制责任预算或责任成本预算；第二、事中进行日常控制和核算；第三、事后进行业绩考核，通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自的责任，并通过物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况。