连锁经营必背条例

① 连锁经营业的核心内容

品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。其主要内容包括：关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI（品牌指标体系），监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。
第二、连标准
标准化可以说也是连锁企业的一个特性。在连锁企业中，标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。而且，连锁经营想要系统管理下属分部和加盟商，需要更加简单的方式和更短的途径，需要更加简单的程序完成复杂的问题，无疑，标准化是个好办法。连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。标准化的内容有很多。主要有以下几种：
1、店铺标准化。无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，要求统一管理，统一进货，统一标识，统一培训，统一促销，统一价格，统一服务。这样，有利于保持企业的统一品牌形象，确保消费者对品牌的统一的清晰的认知。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
2、业务流程标准化。流程的标准化需要具备单一、简单、固定等特征。包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。业务流程标准化的好处是显而易见的。首先，它有利于确保品牌定位的清晰性，确保对品牌的有效管理。其次，这样也有利于总部加强对分部及加盟商的考核和管理。
业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。
3、管理方式的标准化。连锁企业管理方式的标准化主要包括企业总部对分布或加盟商的主要管理人员实行统一的培训，还有就是在对各个分店的业绩考核上，主要是用销售额、品牌贡献率等指标来考核。管理方式的标准化的一个重要特征就是用数字说话，因而，又被称为管理数字化。用数字管理企业虽不是最好的，但数据的产生是最真实的，我们如果能够将数据加以系统的收集、整理、提炼、分析，形成一套能够指导经营的信息加工系统，不论谁有没有经验，只要通过数据都能够对经营做出正确认识，那样我们的管理将更加简单化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起我们凭个人经验管理和经营会有天壤之别。
第三、连文化
文化连锁是连锁的最高境界。由于连锁经营并没有一般企业那样严格的隶属关系，相对属于一种松散性的“联邦”性质的组织联合体，总部给予分部或者加盟商的权利较大。因此，总部对于分部或者加盟商的实行有效管理的难度是比较大的。这个时候，除了我们之前说的实行标准化管理以外，还必须有文化上的管理。文化管理的内容主要包含有两个方面的内容：
一是培养分部和加盟商对企业远景、理念、企业价值观的认同感，培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识，增加连锁企业的向心力和凝聚力，以便使他们能够自觉的维护连锁品牌的形象，并为连锁品牌的发展献技献策。 如果分部和加盟商不能对连锁企业总部的企业文化没有认同感，没有一种对连锁品牌的强烈的归宿感，奢望他们主动参与连锁品牌的维护，我认为是徒劳的。而目前国内的连锁企业在对其分部和加盟商进行培训时，往往容易忽略这一点，这样，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而对品牌的整体形象和企业的整体利益有所忽视。
二、对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化。发展连锁店时，在连锁了标准化的同时，更应该注重连锁企业外在的品牌文化。在这一方面做的比较好的是麦当劳、肯德基等国外连锁品牌。如麦当劳经营的不仅仅是汉堡和炸鸡等快餐，它的产品的背后有一个巨大的企业文化系统在支持。消费者在麦当劳消费的主要目的不仅仅是吃饭，还在于享受那种独特的文化氛围。 我国的经济现状摆在眼前。“产销瓶颈化”所以企业面临改革，造成了就业机会减少，社会压力增大，许多人失业，为了能减轻社会压力，解决“产销瓶颈化”问题，我们以连锁销售的经营方式，销售优质产品，连锁销售就是把我们以往传统的销售于网络销售有机的结合在一起，许多大企业公司都在运用网络，二十一世纪将是网络世纪，电脑连网、人际网络都将成为当今社会的潮流。
正规的连锁销售行业产品明晰、价格合理，严格遵从市场的价值规律，不会破坏市场的正常经营秩序。行业的运作模式、利润来源以及从业人员的工资计算以及发放公开透明、人人平等。如果有人说有个行业如何好，但是不提产品只说模式，不说利润来源，只说你能赚多少钱，不说风险，只说让你如何快速成功，那么这就几乎是非法传销的嫌疑。
连锁销售的大趋势是必然的，前景也不容置疑。但是在这个大趋势里面，不乏一些急功近利而违规炒作和只图一时之利益而浑水摸鱼的伪装分子

② 连锁经营十六常见个问题

问题一：连锁就是复制

问题二：连锁经营一定要坚持“六个统一”

连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。 “六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到连在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。

问题三：连锁终端要卖企业最好的产品或服务

许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务吗？不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。

问题四：管理制度完善了，管理自然就到位了

许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果； 而且，手册的固化需要不断的强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断的升级自己的管理体系。

问题十六：忽视连锁企业发展过程中的经营风险

发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：

1、 个体的第一桶金

2、 连锁萌芽

3、 第一个风险：单店盈利开始下降

在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。一般问题会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

4、再扩张

企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。

5、第二次风险：扩张太快导致管理混乱

面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。

6、 创新循环

渡过危机的企业开始进入良性发展轨道，并意识到创新的重要性，在产品、管理体系、营销、、三流(物流、信息流、资金流)交换等各方面不断创新发展模式，强化和稳定自己的盈利模式，企业会进入成熟发展阶段。

③ 中国连锁经营协会的工作条例

中国连锁经营协会行业政策协调委员会工作条例
第一章 总则
第一条 本委员会的名称为“中国连锁经营协会行业政策协调委员会”（以下简称“委员会”），英文名称为Chain Store Instry Policy Lobbying Committee。
第二条 委员会是协会的组成部分，必须遵守《中国连锁经营协会章程》（以下简称《章程》），接受理事会领导，并在协会秘书处的统一协调下开展工作。
第三条 委员会由中国连锁经营协会中积极参与行业政策协调、贯彻落实的会员代表自愿组成，代表各行业企业的共同利益和意愿，向协会提供意见、建议和决策依据，组织会员的交流与合作。
第四条 委员会宗旨为：遵守《章程》、本条例和行业自律，促进行业公正立法，公平执法。
第二章 职能和任务
第五条 本委员会的主要任务是发挥专业委员会组织的服务、沟通、协调和监督作用：
（一）积极配合相关主管部门，在行业内和企业内宣传贯彻国家有关的方针政策和法律法规；
（二）在政府有关本行业的政策法规的制定和修订中，代表本行业提出合理化建议；
（三）研究市场和行业的发展动态及出现的问题，向相关主管部门提出新的立法建议；
（四）根据本行业情况，对现有的政策法规提出修改完善建议；
（五）贯彻落实协会理事会决议，执行本委员会工作决议；
（六）开展相关培训和研讨活动；
（七）开展国际交流与合作；
（八）开展行业和社会公益活动。
第三章 委员
第六条 委员会委员包括企业委员、社会团体委员和专家（个人）委员。企业委员应为具有一定经营规模和良好经营业绩，具有独立法人资格的连锁企业、中介机构和相关企业；社会团体委员应为地方连锁经营协会或相关社会团体；专家（个人）委员应为从事或关注本行业发展和研究工作的专家学者及相关人士。任期五年。
第七条 上述企业、团体和专家（个人）申请加入本委员会，还需具备下列条件：
（一）必须是中国连锁经营协会会员，企业委员还应该是所属行业或区域的代表性企业。团体和专家（个人）委员应了解连锁行业的现状和特点，并有一定的行业权威性，企业和团体委员代表本人应由企事业单位的主要领导担任；
（二）承认并遵守《章程》和本工作条例，积极参加协会和委员会主办的各项活动；
（三）没有违反国家法律、法规、《章程》等的行为；
（四）自愿提出申请。
第八条 入会程序
（一）提交入会申请及相关资料；
（二）委员会表决或主任委员会讨论通过；
（三）委员接到批准通知后办理手续，颁发委员证书。
第九条 委员的权利
（一）选举权和被选举权；
（二）审议本委员会各项工作的表决权；
（三）出席委员会年会，参加委员会的活动；
（四）对委员会的工作有批评建议权和监督权；
（五）退会自由。
第十条 委员的义务
（一）遵守《章程》和本工作条例以及行业道德规范，执行委员会决议；
（二）维护本委员会的合法权益和声誉；
（三）参加和支持协会的各项活动，承担并完成委员会委托的工作；
（四）及时准确地提供协会、委员会需要的信息和资料；
（五）代表所属行业积极向委员会反映情况，提出建议；
（六）按照规定参加委员会组织的工作会议和活动；
（七）支持委员会工作，推荐新委员。
第十一条 退会
（一）委员退会应以书面形式向委员会提出，并交回委员证；
（二）对严重违反《章程》、本工作条例，损害委员会名誉的委员，经委员会主任会议讨论通过，予以除名，取消会籍，并向协会理事会通报；
（三）连续两年不参加年会和委员会组织的活动，视为自动退会，取消其会籍；
（四）对取消会籍和除名的委员，将收回委员证，在委员会内部通报，并向协会秘书处备案。
第十二条 变更
企业和团体委员代表如离开原单位或其他原因不再适宜担任委员职务，所在单位要及时提出书面变更通知，推荐新的代表人选，经委员会主任会议审议通过后，重新换发委员证书。
第四章 组织机构
第十三条 委员会成员包括：主任、副主任、委员、总干事。
委员：若干名，由协会各行业积极参与政策协调活动的会员组成，首届委员由协会秘书处提名，被提名企业或个人自愿参加；届期内会员企业可自愿提出申请加入，按委员会程序增补委员。
主任：1名，由现任理事会主席担任。
副主任：2-5名，由委员自荐，经委员会委员选举产生。按委员会程序每年可增补一次。
总干事：1名，由协会秘书处相关部门负责人担任，配合委员会联络和各项工作实施。
第十四条 主任职责
主任：作为委员会各项活动的召集人，主持委员会会议和活动；代表委员会向理事会汇报工作；代表委员会出席或主持协会主办的相关活动。
副主任：协助主任主持委员会某方面的工作；收集委员建议和意见。
主任委员会：作为委员会的常务议事机构，执行委员会决议，审议入会申请和做出临时性工作决议等。
第十五条 换届
委员会每五年举行换届选举，与协会会员大会届期同步，全体委员参加：
（一）换届会议召开前，委员会向本届全体委员征询继续担任委员意见；向相关会员单位发出邀请函；向相关会员单位通报委员增补事项。主任委员会根据上述汇总情况，结合委员任期内遵守《章程》、本工作条例和行业自律的表现，提出下一届委员会候选委员名单，报协会秘书处确认。
（二）首任主任在换届会议上汇报本届委员会工作，听取委员意见后，宣布本届委员会任期结束。
（三）协会秘书处依据上届委员会提出的候选委员名单，确认到会委员资格，依据本工作条例和协会相关规定，宣布新一届委员会成立。
（四）主任、副主任可连选连任。
（五）委员会换届完成后，向协会理事会通报，颁发新一届委员证书。
第十六条 委员会可根据工作需要设立专题工作小组，工作小组向委员会负责。工作小组根据专题设立，由相关的委员或委员单位其他人员组成，负责具体工作的落实，组长在工作小组成员中选举产生。
第五章 议事规则
第十七条 委员会每年召开一次全体会议，参会委员必须达到三分之二以上，由主任召集和主持；主任、副主任或五名以上委员联名可提议召开临时会议。委员如特殊原因不能到会，须请假并正式委托他人代为出席。
第十八条 委员会会议的决议须由到场半数以上委员同意方可形成。因特殊原因无法到会的委员应以书面形式表明自己的意见或授权他人。委员会可以采用书面形式通过决议。
第十九条 委员会的有关决议可经过协会授权向社会发布。
第二十条 委员会向政府有关部门提交的重大政策建议，应向常务理事会或会长联席会报告。
第六章 条例修改
第二十条 本工作条例修改由委员提出议案，提交委员会全体会议审议通过后生效。
第七章 经费
第二十一条 委员会活动所需开支由协会提供，同时接纳国内外企业和团体的赞助。
第八章 终止程序
第二十二条 本委员会完成宗旨或自行解散或由于分立、合并等原因需要撤销的，由理事会或常务理事会提出终止动议。
第二十三条 由于委员会运营出现《中国连锁经营协会专业委员会管理办法》第九条所规定的情形，由协会秘书处向理事会提出终止动议。
第二十四条 委员会终止动议须经协会理事会表决通过后方可终止。终止决议向全体会员通报。
第二十五条委员会终止后的资金，按照《章程》有关规定，用于发展与本协会宗旨相关的事业。
第九章 附则
第二十六条 委员会常设办公机构由协会秘书处会员服务部兼任。委员会接受协会理事会的指导，在协会秘书处的统一领导下开展工作。
第二十七条 本章程经委员会全体会议审议通过后生效。本工作条例的修改由委员提出议案，提交委员会全体会议审议通过后生效。
第二十八条 本章程解释权归本委员会。

④ 连锁经营的八大商规

1、市场前景
你所经营的业务及所在的行业市场是否有前景？是否足够大？如果企业经营的产品或服务的市场不够大，前景黯淡，意味着连锁企业未来很难有所发展和作为。
例如，管理，相机，大多数人已经没有必要去冲洗相片了。
2、盈利模式
简单地说，盈利模式就是企业赚钱的方法和策略的组合。对连锁企业来说，最基本的是单店盈利模式。单店盈利模式的好坏，在一定程度上反映了连锁企业的盈利能力、竞争能力以及投资价值。
但不少连锁企业在没有形成一定连锁规模以前，其单店盈利能力可能并不是太强。但形成连锁规模后，与上下游的谈判能力加强，利润空间也不断提升。国美、苏宁、7－11以及诸多零售连锁企业都是这种情况。
3、运营团队
企业的创始人和核心团队是否有事业追求、有激情、有奋斗精神、有责任心、有能力。往往是决定连锁企业成败的关键。再好的市场前景。再好的商业模式，如果没有好的团队操作。同样无法获得成功。联想投资有“事为先，人为重”的投资理念，和君资本有“老板和经理人封顶理论”，均说明了企业中“人”的重要性。
4、连锁模式
最基本的连锁模式有两种，即直营连锁和加盟连锁。相对来说，资本对直营连锁更为青睐。主要原因是：第一，直营能够将各连锁店的财务报表进行合并；第二，直营有利于总部掌控各门店；第三，相对于加盟连锁，直营连锁的品牌风险要低得多。
但是，并非所有的加盟连锁都无法引起资本方的投资兴趣。如果属于产品销售型的连锁体系(即非服务型连锁体系)，有良好的品牌形象，总部对加盟店又有较好的管控能力，则同样容易得到资本方的认可。
例如，在A股上市的美特斯邦威、罗莱家纺、富安娜，获得联想投资千万美元投资的女性饰品连锁企业流行美等，这些企业的连锁店面，大多数属于加盟店。
5、业绩指标
主要包括连锁店数、营收规模、利润总额、单店效益以及连续几年来的年度增长率和复合增长率。侧重于投资不同企业发展阶段的资本方，对这些业绩指标的具体要求不一样。
6、市场地位
主要是指企业在行业或细分市场所占的市场份额和所处的地位。一般来说，在一个细分行业或市场中，处于第一阵营(即前三名)的企业更容易获得投资。因为第一阵营的企业。相对而言，更具有市场的竞争能力和竞争优势。
7、扩张能力 扩张能力包括两个层面：一是单店复制能力，二是异地扩张能力。一个标准化程度高、可复制性强，并且在异地扩张能力强的连锁企业，毫无疑问容易获得资本的垂青。
连锁单店复制能力，很大程度取决于单店运营的标准化程度，唯有此才不会导致复制走样。如：服装服饰业漂流木帆布包构成了良好的企业体系，从多方面体现国内服装服饰产业良好的发展空间。还有，近几年获得风险投资的餐饮连锁企业，如小肥羊、小天鹅、真功夫、一茶一座等，大多是快餐、火锅或休闲餐饮企业，中式正餐企业获得风险投资的比较少。问题就在于中式正餐的标准化难度比较大。而快餐、火锅、休闲餐饮等菜品相对简单，容易标准化。
有的连锁企业，在本城市的市场范围内做得好好的，但是一走出去就活不下去，是因为其品牌、产品或服务以及经营管理模式还无法适应其他市场，因此异地扩张能力也是检验连锁企业成长性的重要方面。 以销售目标为唯一考核标准是连锁药店的通病，这也决定了采购人员一般都没有成本控制的意识。
为了保证公司的销售，多数连锁对采购部门都会采取“请配达成率”这一考核指标，其主要考核点在于采购部门能否保证配送中心库存充足，以便在第一时间完成门店的请货需求。为了提高“请配达成率”，采购会采取多进货、快结款的方式来操作，这样做很明显有利于供应商的销售业绩和资金回笼，连锁反而在采购环节上落了下风。
不能做到成功地管理供应商，成本就会高涨。资本是有时间价值的，多进货导致库存积压，快结款等于将流动资金拱手相送。
至此，我们可以很明显地看出，采购环节的种种动作都会涉及到资金的运转，所以，财务部门完全不应该缺席。
供应商的员工身上也背着考核指标，向终端压货的举措会伴随着一系列的营销手段呼啸而至，采购人员在这方面需要有预期地应对措施以及考核标准。
“保证不缺货”不能作为挡箭牌，合理的库存设置要有具体的标准。
与供货商的结款方式需要“因企而异”，这也存在标准制定及操作流程梳理的问题。
在粗放管理的企业，上述标准会有不同程度的缺失。长期下去，流动资金的周转次数会减少，资金周转率会降低。而老板如果在这个方面的意识不强，就会任由这样的情况继续下去，在企业拓展规模的时候，只会千方百计地开源，对节流问题却漠不关心。 门店基于单店销售增长的考核指标，以保证本店销售为目的，会主动地囤积畅销品（请货可销天数超过常规的备货天数）。这样会产生几个弊端：
1.门店之间的抢货现象时有发生，店间调配成本增加。店长们争相囤积，而总的请货量可能已经大于配送中心的库存量。先抢到货的门店常常会接到其他门店断货的求助。店间调配需要专人“借货”，还需要和配送中心进行调账处理。浪费人力,时间以及交通费用。
2.配送中心、营运部门；门店店长（或门店商品管理员）之间的沟通成本增加，对于门店异常的请货计划，配送中心和营运部门可能会给出意见，反复沟通后才能确定最终配送数量。
3.门店的请货数据会误导采购人员下一步采购计划的制定，门店的囤积容易产生某产品应“加强采购力度”的假象，进而影响配送中心的库存周转率。甚至，在沟通不畅的企业。还会出现：营运部门好不容易通过促销等手段把一批滞销品处理干净，大批的货马上又被采购进来。
除了沟通不畅之外，采购流程不完善也是原因之一，这导致一些缺乏经验的采购员在制定采购计划时只看销售数据而犯下很可笑的错误。

⑤ 连锁经营业是国家秘密

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。连锁经营主要是“三连”。

第一、连品牌；第二、连标准；第三、连文化。连锁经营业不是国家秘密扶持的项目，如果有人以此为由收费可能涉及传销。

法律依据：《禁止传销条例》第二条 本条例所称传销，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。

《禁止传销条例》第七条 下列行为，属于传销行为：(一)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬(包括物质奖励和其他经济利益，下同)，牟取非法利益的;(二)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的;(三)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。

⑥ 连锁经营需要办什么证

法律分析：品牌开连锁店,需要办理连锁店注册登记。

法律依据：《商业特许经营管理条例》

第二十四条 特许人不具备本条例第七条第二款规定的条件，从事特许经营活动的，由商务主管部门责令改正，没收违法所得，处10万元以上50万元以下的罚款，并予以公告。

企业以外的其他单位和个人作为特许人从事特许经营活动的，由商务主管部门责令停止非法经营活动，没收违法所得，并处10万元以上50万元以下的罚款。

第二十五条 特许人未依照本条例第八条的规定向商务主管部门备案的，由商务主管部门责令限期备案，处1万元以上5万元以下的罚款；逾期仍不备案的，处5万元以上10万元以下的罚款，并予以公告。

⑦ 连锁经营模式的法律法规

《商业特许经营管理办法》在第二条规定：本办法所称商业特许经营（以下简称特许经营）；是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。根据这一条的规定，特许经营作为特殊经营模式的特征是特许人通过合同转让使用自己的商标、商号、经营模式等在内的特许经营权，取得特许经营权的被特许人按照合同在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费；双方的合作基础分别是特许人的知识产权和经营模式，以及被特许人的投入资本；特许人一般会通过合同掌握特许加盟店的最终管理权，而被特许人对自己的投资拥有所有权，双方通过合作各自取得收益。
值得注意的是：特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，也不是合伙人，亦不属于代理，确切的说是特许人把自己的商标标志和管理技术等知识产权授权被特许人有偿使用，由此以整体统一的商业形象和管理模式对外营业，而对于所有的被特许人来说，彼此之间是没有直接关系的。

⑧ 连锁的法律法规

连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予内特许权等方式容，实现规模效益的经营组织形式。
连锁店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。全部商品均应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。
连锁店由总部、门店和配送中心构成。
（一）总部是指连锁店经营管理的核心，必须具备以下职能：采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教育培训等。
（二）门店是连锁店的基础，主要职责是按照总部的指导和服务规范要求，承担日常销售业务。
（三）配送中心是连锁店的物流机构，承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务，也可面向社会。

⑨ 自愿连锁经营业要怎样做好经管二十条里的条条例例的

谁不想发财，但是行业虽好。做起来还是有难度的，本人做过多年。希望以他家，交。流2377--24--7040