绩效面谈表有法律效力吗
1. 填写绩效评估表，面谈的时候是不是该说涨工资的事
如果是按照程序走的，可以这样办。
企业大量的事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的面谈方式。
一、单向劝导式面谈
单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现进行剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书等文件，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
二、双向倾听式面谈
双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。采用本面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言词不予反驳，不加可否，以缓解员工的抵触情绪。采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。
双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
三、解决问题式面谈
基于上述各种面谈方式的一些不足，出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈。使用该种面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受做出正确的回应，并针对上次面谈以来员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深人进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。这种面谈的形式对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平。
四、综合式绩效面谈
综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。当上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能以后，为了实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效了。所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适合于促进员工潜能的开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以一次达到两个目的，何乐而不为之。
不管采取了多么有效的绩效面谈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就算万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，并辅之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效的改进与提高。
2. 绩效面谈表怎么写
主要写以下两方面：
一、主要成绩/进步
1、服从领导安排，按时完成本职工作。
2、在第一时间解决、回复员工提出的问题。
3、在工作实践中让自己得到了锻炼和提高。
4、合理安排工作计划，主动性和执行力较强。
二、有待改进方面
1、加强自己的专业知识和技能学习。
2、对自己工作的方式进行改进和优化。
3、对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足。
4、加强问题观念的探索，寻求改善人力资源管理的方法。
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绩效面谈注意事项：
1、注意提前通知。
至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。
2、注意整理好绩效档案。
要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。
3、注意时间的选择。
首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意「争取员工的意见很重要」。
3. 绩效面谈表内容怎么写
绩效面谈的主要内容:
绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失回，以作为来年做答得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括:
回馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展
所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
4. 绩效面谈主要包括哪几方面的内容
绩效面谈主要包括的内容：
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
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面谈者应做的准备
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。
场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。
拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
员工应该做的准备
填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。
准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。
控制好面谈过程及时间
(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
(2)进行绩效考核结果沟通。与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。
(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。
(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；
总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈。
应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。
5. 绩效面谈表的内容怎么写
首先要抄写出考核的目的，在这个部分需要有一个客观的评价，适宜的激励，以求促进员工提升，提高业绩；
其次是要写出考评的范围，其中包括总经办组织考核范围和其他员工的考核范围，并且经由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范；
再次是说明考核的原则，需要对照各岗位的描述制定他们的岗位工作评价表，由相关人员以表格的形式进行考核，同时固定考核维度:进行员工自评、上级评、下级评和相关人员评；
再次就是具体的措施 ，需要组织完成岗位描述，根据岗位描述制定各岗位的工作评价表，指定考评人并进行考核再统计得分；
最后写明处理结果。
6. 绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用
通过绩效面谈复实现上制级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。
透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的。检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导；把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励；展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。
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存在的问题：
1、管理者不喜欢。进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。
2、员工不喜欢。原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。
7. 绩效面谈的作用
绩效面谈一般包括如下三个作用：
1、发现问题，指导工作。员工的绩效中可能存在一些不内足容之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，需要管理者适当的对员工进行绩效辅导。
2、把握现在，维持现有绩效。使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。
3、展望未来，建立绩效发展计划。结合本次绩效结果和辅导，进行下一阶段绩效目标的设定。
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绩效考核的作用
1、达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
8. 绩效考核面谈表 希望从公司得到什么帮助 怎么填
可以填写期望在工作中公司能够提供的各种可能性支持，建议主要从完成工作目标和自身能力提高角度提一些。
9. 绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用
绩效面谈工作的好坏直接影响绩效管理作用的发挥。
绩效面谈是考评人与被考评人之间，回就上一个考核周期工作情况答以及下一考核周期工作展望为主要沟通内容的一场面谈。通过绩效面谈的内容，就可以看出绩效面谈在绩效管理工作中有以下几个作用：
1、就上一考核周期工作情况及考核结果达成一致意见。通过面谈，考评人可以了解到被考评人的主观想法，了解到一些以前没有掌握的信息，告诉员工考评人的想法，以及相关的数据结果，这有利于避免双方产生因沟通不畅而产生误会或矛盾，加强双方理解，最终达成一致意见。
2、就下一考核周期考核计划达成一致意见。通过面谈，双方沟通下一个工作阶段的重点工作、目标，以及考核方式，让员工发表意见，有利于工作的实施和绩效目标的达成。
3、有利于达成绩效管理之提高员工工作技能的目的。绩效面谈是基于未来的，通过面谈，让员工了解到自己的不足，或需要改进、提升的地方，并通过员工一起制定改进计划，这个过程有利于员工工作技能的提升。
10. 绩效考评面谈和绩效总结面谈的区别
绩效考评面谈和绩效总结面谈的区别：
面谈的内容不同。
绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现中层经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
绩效面谈的要点：
①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；
②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；
③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；
④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；
⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；
⑥关注未来，关注绩效的改进。
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样，员工也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩，及时的、客观的评价和认同，有利于员工巩固自己的优势，加以保持和进一步的发挥。肯定对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。