物流聯盟規章制度

❶ 物流聯盟的概念

物流聯盟logistics alliance

聯盟是介於獨立的企業與市場交易關系之間的一種組織形態，是企業間由於自身某些方面發展的需要而形成的相對穩定的、長期的契約關系。物流聯盟是以物流為合作基礎的企業戰略聯盟，它是指兩個或多個企業之間，為了實現自己物流戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享的鬆散型網路組織。在現代物流中，是否組建物流聯盟，作為企業物流戰略的決策之一，其重要性是不言而喻的。在我國，物流水平還處於初級階段，組建聯盟便顯得尤為重要。

物流聯盟的產生原因

利益是物流聯盟產生的最根本原因。企業之間有共享的利益是物流聯盟形成的基礎。物流市場及其利潤空間是巨大的。在西方發達國家物流成本佔GDP的10%左右，而我國佔15%-20%之間，如此大的市場與我國物流產業的效率低下形成鮮明的對比，生產運輸企業通過物流或供應鏈的方式形成聯盟有利於提高企業的物流效率，實現物流效益的最大化。

大型企業為了保持其核心競爭力，通過物流聯盟方式把物流外包給一個或幾個第三方物流公司。如英國的Laura Ashley是一家時裝和傢具零售商和批發商，從1953年的一個家庭為基礎的商業企業發展到在全球28個國家有540個專賣店的企業。從二十世紀80年代，Laura Ashley公司開始使用聯邦快遞的服務來經營北美地區業務，在90年代初，Laura Ash 面臨著一個物流問題：即陳舊和集中的存貨系統使公司在正常的基礎上很難提供充足數量的產品，Laura Ashley公司的倉儲和供應網路會延遲送貨時間，尤其在英國以外的國家。為了提升競爭地位，增加核心競爭力，Laura Ashley公司決定與聯邦快遞（Fedex）結盟，外包其關鍵性的物流功能，如，存貨控制和全球物流配送。於是在1992年3月，公司外包其未來10年內的總計2.25億美元的全球物流服務項目給聯邦快遞公司。Laura Ashley公司減少了其一半的庫存貨物，減少了10%-12%物流費用。補貨控制在48小時內，提高了產品的供貨質量。尤其重要的是那些"易損"的產品現在能夠更可靠，頻繁和准時的配送。

中小企業為了提高物流服務水平，通過聯盟方式解決自身能力的不足。近年來隨著人們消費水平的提高，零售業得到了迅猛的發展，這給物流業帶來了發展機遇的同時，也帶來了新的挑戰。因物流發展水平的長期落後，如物流設備、技術落後，資金不足，按行政條塊劃分物流區域等，很多企業尤其是中小企業不能一下子適應新的需求，於是通過聯盟的方式來解決這個矛盾。

第四方物流為中心對物流服務的各個機構尤其是第三方物流公司進行整合，在數量上和質量上服務能力都大大提高，解決單獨靠一家企業或第三方物流機構不能完成的問題，因此產生新的聯盟方式。

國際互聯網技術的廣泛應用使跨地區的物流企業聯盟成為可能。由於信息高速公路的建成，使得世界距離大大縮短，異地物流企業利用網路也可以實現信息資源共享，為聯盟提供了有利的條件。

我國物流企業面臨跨國物流公司的競爭壓力，通過物流聯盟形式來應對。中國將很快加入WTO，這給國外的投資商帶來無限的商機，而具有巨大潛力的物流業當然也成了令其眼紅的一塊"肥肉"，世界最大的物流公司丹麥的馬士基公司正全面進軍中國的物流業，並在上海建立全國配送中心便是明證。面對如此強勁的競爭對手，我國的物流企業只有結成聯盟，通過各個行業和從事各環節業務的企業之間的聯合，實現物流供應鏈全過程的有機融合，通過多家企業的共同努力來抵禦國外大型物流企業的入侵，形成一個強大的力量，共進退、同榮辱，才有可能立於不敗之地。

物流聯盟的興起

80年代的10年，標志著這樣——個時期，即發展夥伴關系和聯盟關系的思想已成為最佳的物流實踐的基礎。過去的幾十年來，業務關系的特點就是建立在權力基礎上的對手間談判，如今，經理們開始欣賞合作的潛力。合作的最基本的形式是發展有效的組織間的作業安排。廠商們甚至更進二步，開始考慮將顧客和供應商都作為業務夥伴。這種想法是要減少重復勞動和浪費，把注意力集中在業務上，以有助於取得共同成功。

聯盟的發展超越了各種范圍廣泛的研究，並超越了業務組織之間及其與政府組織之間的作業領域。由於1984年制定的「國家合作研究和開發條例」(NationalCooperative Research and Development)以及1993年的「生產修正案」(Proction Amendment ofl993)，使發展合作性作業安排的普遍想法制度化。達部法規及其隨後的修正案發出信號，表示司法部門所執行的傳統的反托拉斯法發生了根本性的變化。廠商們對此迅速作出反應，採取了各種范圍很廣的創新安排。80年代中，基於物流的聯盟已成為最可觀的合作安排的例子之一，專家們選擇了物流活動作為其外延實踐，而使之迅速發展。許多物流聯盟是以提供有效的作業系統，把買方與賣方聯系起來為目的，圍繞著特定的服務廠商的能力建立起來的。

概括地說，從1980年至1995年，這15年時期代表了物流的復興時期。規章制度的標志性變化、低成本計算的可得性、信息技術革命、質量創新理念的推廣，以及普遍接受的聯盟等，所有這一切結合在一起在幾乎每一個物流方面都產生了嶄新的思想。人們越來越清楚地看到，一些經理們從這15年中吸取的經驗教訓和受益遠比其他一些經理多。那些接受經驗教訓最好的經理們能夠在這種程度上重新鑄造其公司的物流能力，也使潛在的優勢變成其基本業務戰略的一個至關重要的組成部分。

物流聯盟的優勢

大企業通過物流聯盟迅速開拓全球市場，如Laura Ashley，正是與聯邦快遞聯盟，完成其全球物流配送，從而使業務在全球范圍內展開。

長期供應鏈關系發展成為聯盟形式，有助於降低企業的風險。單個企業的力量是有限的，它對一個領域的探索失敗了損失會很大，如果幾個企業聯合起來，在不同的領域分頭行動，就會減少風險。而且聯盟企業在行動上也有一定協同性，因此對於突如其來的風險，能夠共同分擔，這樣便減少了各個企業的風險，提高了抵抗風險的能力。

企業（尤其是中小企業）通過物流服務提供商，結成聯盟，能有效地降低物流成本（通過聯盟整合，可節約成本10-25%），提高企業競爭能力。由於我國物流業存在著諸多不利因素，讓這些企業進行聯盟能夠在物流設備、技術、信息、管理、資金等各方面互通有無，優勢互補，減少重復勞動、降低成本，達到共同提高、逐步完善的目的，從而使物流業朝著專業化、集約化方向發展，提高整個行業的競爭能力。此外，物流聯盟有助於物流合作夥伴之間在交易過程中減少相關交易成本。物流合作夥伴之間經常溝通與合作，互通信息，建立起來的相互信任和承諾，減少履約風險；即使在服務過程中產生沖突，也可通過協商加以解決，從而避免無休止討價還價，甚至提出法律訴訟產生費用。

有利於提高服務水平。

第三方物流公司通過聯盟有利於彌補在業務范圍內服務能力的不足。如聯邦快遞（Fedex）公司發現自己在航空運輸方面存在明顯的不足，於是決定把一些不是自己核心競爭力的業務外包給Fritz公司，與Fritz公司聯盟，作為它的第三方物流提供商。

物流聯盟的方式及不足

供應鏈聯盟可分類為資源補缺型、市場營銷型和聯合研製型三種。物流聯盟的方式可分為以下幾種方式：

1、縱向：即垂直一體化，這種聯盟方式是基於供應鏈一體管理的基礎形成的，即從原材料到產品生產、銷售、服務形成一條龍的合作關系。垂直一體化聯盟能夠按照最終客戶的要求為其提供最大價值的同時，也使聯盟總利潤最大化，但這種聯盟一般不太穩固，主要是在整個供應鏈上，不可能每個環節都能同時達到利益最大化，因此打擊了一些企業的積極性，使它們有隨時退出聯盟的可能。

2、橫向：即水平一體化，由處於平行位置的幾個物流企業結成聯盟，包括第三方物流。這種聯盟能使分散物流獲得規模經濟和集約化運作，降低了成本，並且能夠減少社會重復勞動。但也有不足的地方，如它必須有大量的商業企業加盟，並有大量的商品存在，才可發揮它的整合作用和集約化的處理優勢，此外，這些商品的配送方式的集成化和標准化也不是一個可以簡單解決的問題。

3、混合模式：既有處於上下游位置的物流企業，也有處於平行位置的物流企業的加盟。

4、以項目為管理的聯盟模式：利用項目為中心，由各個物流企業進行合作，形成一個聯盟。這種聯盟方式只限於一個具體的項目，使聯盟成員之間合作的范圍不廣泛，優勢不太明顯。

5、基於web的動態聯盟。由於市場經濟條件下的激烈的競爭，為了占據市場的領導地位，供應鏈應成為一個動態的網路結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識的需要，不能適應供應鏈需求的企業將從中淘汰，並從外部選擇優秀的企業進入供應鏈。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織，實現供應鏈的動態聯盟。但這種聯盟方式缺乏穩定性。

如何建立一個強有力的物流聯盟

聯盟要給成員帶來實實在在的利益。聯盟採取的每一項措施都要考慮每個成員的利益，使聯盟的每個成員都是受益者，並能協調處理成員間的摩擦，提高客戶服務能力，減少成本和獲得持久的競爭優勢。

聯盟戰略目標與企業的物流戰略一致或部分一致。聯盟是一個獨立的實體，是一個系統一體化的組織，聯盟成員需採取共同目標和一致的努力，優化企業的外部行為，共同協調並實現聯盟的目標。

聯盟成員的企業文化的精神實質基本一致。企業文化往往決定著企業的行為，只有企業文化大體相同的企業才有可能在行為上取得一致，從而結盟。

聯盟成員的領導層相對穩定。如果聯盟成員經常更換領導層，後一任領導可能不認同前一任領導的決策，導致聯盟不穩定性加大，因此領導層的相對穩定是聯盟長期穩固發展的重要因素。

❷ 德邦物流發展目前存在的問題是什麼

德邦物流問題分析

隨著科技的發展和社會的進步，德邦物流公司暴露出了自身發展的缺陷。德邦物流存在管理理念陳舊、專業的物流人才較少、運輸費用高昂、缺乏企業之間的強強聯合等問題，需要及時採取措施進行解決。

管理理念陳舊

德邦物流公司的業務以倉儲和配送為主，綜合性服務和管理服務系統發展不完善。德邦物流服務的品種少，服務的質量也有所欠缺，缺乏市場定位，專業市場管理理念不成熟，科學化、實用化的電商管理理念和體系有待提高。德邦物流注重完善物流服務的制度和流程，不重視員工管理工作，並且尚未意識到對員工進行培訓所帶來的實際效益。例如，提高員工工作效率、增加貨物運輸准確率、提高服務質量等。此外，德邦物流公司的業務流通效率較低，配送體系、信息化揀選、入庫和出庫流程及單據流通流程效率不高，阻礙了德邦物流公司的發展。

專業人才缺乏

從總體上看，國內物流行業發展時間較短，處於剛起步階段，專業人才相對短缺，而且物流專業人才的培訓也遜色於其他行業。雖然有專門的培訓機構對物流人才進行培養，但是與電子商務接軌的專業化知識相對匱乏，很難與物流行業前沿科技並駕齊驅。我國高校的物流專業培養的是理論型人才，實踐能力遠遠落後於對理論知識的掌握，缺乏與企業的融合，與企業的需求存在明顯差距，而且缺乏技術等級較高的專業化物流人才。從公司角度來看，德邦物流公司缺乏對新員工的系統培訓，使員工不能快速融入並適應公司的物流業務。因此，對物流專業人才的培養刻不容緩。

物流成本偏高

德邦物流的核心競爭力不僅包括服務領域，還包括物流價格。根據客戶需求提高服務質量是對物流人員最基本的要求，德邦物流公司在貨差率、貨損率、准時性和事故率等服務方面做的比較出色。然而，物流價格相對較高，許多客戶無法承受如此高的價格，其原因是德邦物流的成本偏高。首先，德邦物流貨物裝載率較低。單車、掛車和貨櫃車的裝載率有待進一步提高，裝載率涉及到貨物性質、貨物配載、貨物包裝、裝載人員工作積極性和裝載的技術等諸多方面，需要德邦物流有針對性地提出解決措施。其次，德邦物流的車輛自營成本較高。物流公司有旺季和淡季的區分，為了迎接旺季的來臨，德邦物流購置了大量的自營車輛，以備不時之需，而公司在轉入淡季之時，閑置了大批車輛，利用這些車輛走街宣傳又浪費了物流資源。因此，德邦物流需要對車輛資源進行合理配置。第三，德邦物流的營業部成本較大。物流最大的便利就是交通，所以，德邦物流在高速路口和十字路口建立了較多的營業部來方便運輸。營業部的建立需要投資，租金、車輛、裝修和人員配備也需要支出大量資金，通常在半年之後才開始盈利，而且對營業部的管理內容包括運營設備、設施、司機和員工等的管理，管理難度系數較大。德邦物流的運輸費用明顯高於同行業的運費，而且不定期進行上調，阻礙了公司業務范圍的拓展。最後，總部遷移增加物流成本。德邦物流總部由廣州遷到上海，擴展了公司業務，提高了公司的知名度，然而遷移需要投入高額成本，增加了公司的財務負擔，影響了德邦物流公司資金的周轉。

缺少物流聯盟

物流行業起步較晚，各項規章制度尚不完善，行業管理缺乏統一的標准，致使企業之間很難達成共識。國內的物流公司不信任企業之間的合作，各個企業只關注自身利益的實現，缺少合作意識。另外，企業之間的合作需要經過長時間的磨合才能對各項問題及工作流程產生共識，而公司間的評價目標和評價指標也存在差異，導致達成企業物流聯盟關系存在諸多困難，即使形成的聯盟關系也十分容易因意見不統一而土崩瓦解。電商平台能促進企業之間的強強聯合，改革和監督企業間的合作，為合作的企業達成盈利的目標。

——更多物流行業相關規劃及信息請參考：前瞻物流產業研究院。

❸ 物流公司內部員工制度的有哪些

物流公司管理制度：

第一條根據《企業法》、《中華人民共和國公司法》、《物流信息有限公司章程》，結合公司實際，為進一步明確董事會、董事、股東、聯盟單位和合作夥伴的權力、義務和利益關系，使公司朝著持續、穩定、健康的方向發展，特製定本管理制度。

第二條總經理按照管理制度對公司進行管理。股東、公司員工、聯盟夥伴必須遵守國家法律法規和本公司的基本管理制度。

第二章物流公司管理機構的設置

第三條公司常設管理機構是董事會和經營管理部門。公司董事會每年定期按時召開，上、下半年各召開一次會議，研究制定由公司管理機構提出的年度工作計劃、總結。監督和審查工作進度，解決公司重大發展問題。董事因故不能參加董事會時，應說明情況，履行請假手續。

第四條公司董事應帶頭遵守公司章程，執行董事會決議，如有失職和違法違紀行為，按國家和公司有關規定處理。

第五條由董事會確定的公司總經理及副總經理應嚴格履行股東大會和董事會賦予的神聖職責，如工作失職或違法違紀，由董事會按有關規定處理。

第三章公司經營管理機構

第六條公司設立經營管理機構，經營管理機構設總經理一人，公司實行總經理負責制，總經理由董事長提名，董事會通過，由董事會聘任（或解聘），任期三年。公司根據情況設立辦公室、財務部、技術部、市場部、增值業務部、公共關系部等。總經理對董事會負責，行使下列職權：

1、主持公司的日常經營管理工作，組織實施股東大會或者董事會決議；

2、組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

3、擬定公司內部管理機構設置方案；

4、擬定公司的基本管理制度；

5、提請聘任或者解聘公司副總經理；聘任或者解聘除應由董事長提名，董事會通過聘任或者解聘以外的負責管理人員；

6、公司章程和股東大會授予的其他職權。

第四章公司工作人員工作守則

第七條工作人員要牢固樹立為股東和聯盟夥伴服務的觀念，全心全意為股東、加盟夥伴服務，不給股東和聯盟夥伴增麻煩、添負擔。

第八條公司工作人員到股東、聯盟夥伴處不準搞吃、拿、卡、要，如有違犯，股東、聯盟夥伴有權拒絕並可舉報到公司，對違紀工作人員，公司將給予紀律處分。

第九條公司工作人員要努力學習，提高自己的工作水平和工作能力，嚴格按公司章程、制度辦事。講究工作方法，保守公司秘密，不該講的話不講，不該做的事不做，維護全體股東及聯盟夥伴利益，提高工作效率，為公司節約開支。

第十條公司工作人員因公到股東或聯盟夥伴處，費用由公司支付，如應股東或聯盟夥伴邀請前往，則費用由邀請者負責。

第十一條工作人員因公需應酬，要報告總經理批准。否則，不予報銷。

第五章公司開支管理

第十二條公司管理人員應本著開源節流、量入為出的原則，為公司及股東著想，努力增加收入，降低費用，節約開支。

1、公司董事開會，每人每天費用150元，其中餐費50元/人·天，住宿100元/人·天，來往乘火車，乘坐比火車標准高的交通工具，需經董事長批准。

2、公司因公邀請股東來公司研究工作的，由公司負責其食宿與交通費用，食宿標准與董事開會相同。

3、股東本人要求來公司辦事的，其本人及隨行人員費用自理。

4、公司來客戶要嚴格控制招待費用，超出公司規定的，誰支出誰個人負責，公司不予報銷。

5、公司工作人員出差，實行費用包干，超出部分自負。

第六章公司網站後台管理許可權

第十三條各地、市、縣代理網站後台的開啟，由市場部提請書面報告，經總經理批准後，方可開啟。

第十四條股東和聯盟單位管理後台的關閉，必須由市場部作市場報告並提前15天通知當事人，由董事會研究決定，董事長簽字批准後，交由市場部執行。

[NextPage] 第七章公司保密工作

第十五條公司全體工作人員、股東及聯盟夥伴應保守公司機密，如故意向競爭對手提供本公司機密，一經發現，按相關規定處理，情節嚴重的交由司法機關處理。

第十六條公司不能越級以各種借口通過一點通客戶端界面上發布，宣傳公司的各項業務、公告宣傳工作。

第八章監事會工作

第十七條公司監事要切實履行職責，向股東負責，及時向股東報告公司情況。監事因故不能履行職責時，應提前委託他人行使職責。

第九章股東、聯盟夥伴行為准則

第十八條股東、聯盟夥伴要嚴格遵守公司章程，履行有關義務，對違反公司章程的股東，公司有義務通知其限期改正。

第十九條對違反公司章程與其它物流網站合作或拒絕信息聯網合作的股東和聯盟夥伴，市場部應先做好回歸工作；對拒不合作者，公司有權對其進行處罰，其經營的市場由公司市場部做好手續後，另安排其它單位或個人合作經營；如若給公司造成重大經濟損失，公司可以通過法院起訴，要求其賠償經濟損失，對拒絕執行者，公司可建議法院強制執行拍賣其股份，取消其股東資格。

第二十條遵守公司章程和管理制度，不得跨地區經營侵害其他股東和聯盟夥伴利益。如有侵害，其他股東和聯盟單位或個人可向公司舉報，公司核實後，對被侵害的單位賠償的標准按5000元/戶執行，如果拒絕賠償則關閉後台、取消經營資格。

第二十一條股東有義務維護公司利益，維護公司的統一和團結，有事情要通過組織解決，不得向公司和全體股東提供虛假情況，製造混亂和恐慌。如有上述行為，公司應立即加以制止和解決，解決不成時應立即向董事會提出，董事會應在一周內做出解決方案，供公司實施。

第二十二條為了維護全體股東的利益，保證「國網公司」正常有序的發展，對「跑馬圈地」（只要地區而不能很好發展用戶）的現象要堅決取締，無論是股東或聯盟夥伴，提出某地區有「跑馬圈地」的現象，由公司派員前往調查了解情況，上報公司董事會，由董事會決定具體經營方案。在每年的股東大會上向全體股東匯報。

第二十三條股東、聯盟夥伴發展網員後有責任和義務按規定及時交納全國物流信息網運營費用，對不交運營費用的股東，由市場部通知其在一個月內補交，超過一個月仍不交者，視為放棄所轄地區市場經營權，公司依法保留其股東資格，但所轄地區市場將由市場部另安排經營者經營。

第十章股東權益

第二十四條公司依法保護股東利益，使其投資增值，同時股東應依法履行其應承擔的責任與義務。公司網站後台將設董事會信箱，供股東反映情況用。

第二十五條股東利益受到侵害時，應按下列程序處理：向侵害者提出警告，同時向公司提出申訴，公司接到申訴後做好回復手續並立刻做好調查核實，在三日內做好糾正工作；

第二十六條公司如因決策失誤或違反公司章程和管理制度給股東造成重大經濟損失，股東可以通過法院起訴，要求公司賠償經濟損失。

第十一章公司行政管理

第二十七條公司應就信息被盜用，資源被竊或被轉發信息等及時向有關部門反映和聲明，並做好原始記錄，包括拍照、錄像、公證等。

第二十八條行政辦公室負責公司的行政事務，對全公司的備品進行分配、保管、登記造冊，一年檢查兩次，要做到帳物相符，如有差錯，由當事人負經濟責任；行政辦公室負責公司的考勤，嚴格執行考勤制度，一視同仁，月末提交考勤報表，對遲到、早退、病事假、曠工等分別按規定執行，如報表不實，對責任人予以不實工資的五倍罰款。

第十二章公司財務管理

第二十九條財務工作是公司經營活動重要環節，財會人員必須嚴格遵守財務工作制度，認真執行《會計法》，對本公司的經營活動負責核算，監督控制，要做好財務分析，並在年初提出預算方案，年終決算書面報告。

第三十條財會人員要認真制定年度管理費用使用計劃。制定收入回款計劃，確保資金周轉。

第三十一條做好固定資產的基礎管理工作，定期組織物資稽核，每半年和年終各進行一次固定資產盤點，對盤點中出現的問題經總經理批准後，做好帳務處理。

第三十二條要加強支票的管理，准確掌握銀行存款金額，嚴禁簽發空頭支票，否則由此產生的罰款由會計個人負責。

第三十三條清算內外部經濟往來事宜，核實清理債權債務，對應收、應付款項要及時催收，清債。及時向主管領導反映存在的問題，否則，因此產生長期積壓，呆死帳等經濟損失由當事人承擔賠償責任。

第三十四條做好股東股金的登記造冊，由財會設專人管理，按照章程規定，制定股東年終分紅方案。

第三十五條會計要做到財務手續健全，帳目清楚，做到日清月結，票帳相符，保證公司資金和財產的完整性。會計報表及會計資料真實、准確，按時上報。

第三十六條按規定及時上繳各種稅費。

第三十七條公司財務要按章程規定接受監事會和股東的監督、查詢，實行財務民主。

第三十八條嚴格執行收支款制度，庫存現金不準超銀行規定限額。

第三十九條出納員現金出現差錯，丟失完全由自己賠償。

第四十條公司所有日常開支，由總經理與股東代表副總經理共同簽字後，方可執行。

第四十一條公司重大開支與投資必須經董事會和股東大會討論決定通過後，方可實施。

第十三章附則

第四十二條本管理制度自股東大會通過之日起實行。

第四十三條本管理制度解釋權歸董事會。

第四十四條本管理制度如有修改和補充需經物流股東大會通過。

物流倉庫管理制度

一、倉庫管理的總體要求

1．倉庫是企業物資供應體系的一個重要組成部分，是企業各種物資周轉儲備的環節，同時擔負著物資管理的多項業務職能。它的主要任務是：保管好庫存物資，做到數量准確，質量完好，確保安全，收發迅速，面向生產，服務周到，降低費用，加速資金周轉。

2．要根據工廠生產需要和廠房設備條件統籌規劃，合理布局；內部要加強經濟責任制，進行科學分工，形成物資分口管理的保證體系；業務上要實行工作質量標准化，應用現代管理技術和ABC分類法，不斷提高倉庫管理水平。

二、物資驗收入庫

1．物資驗收入庫之前，應先進入待驗區，未經檢驗合格不準驗收入庫，更不準投入使用。

2．物資驗收入庫時，保管員要親自同交貨人辦理交接手續，核對清點物資名稱、數量是否一致，按《待檢驗入庫通知單》的要求簽字，以明確承擔物資保管的經濟責任。

3．材料數量驗收准確後，保管員憑發票所開列的名稱、型號、數量存放就位，並及時登記《物資保管卡》及輸入《物資儲存台賬》，並按照規定向有關部門報賬。

4．不合格品，應隔離堆放，嚴禁投入使用。如因工作馬虎，混入生產，保管員應負失職的責任。

5．驗收中發現的問題要及時通知供應部負責人處理，不得隱瞞不報，如有發生保管員應負失職的責任。

三、物資的儲存保管

1．物資的儲存保管，原則上應以物資的屬性、特點和用途設置庫位，並根據倉庫的條件考慮劃區分工，凡吞吐量大的落地堆放，周轉量小的貨架存放。

2．物資堆放的原則是：在堆垛合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根據貨物特點，必須做到過目見數，檢點方便，成行成列，文明整齊。

3．倉庫保管員對庫存、代保管、待檢驗材料、產成品等其他物資的安全完整負有經濟責任和法律責任。倉庫物資如有損失、貶值、報廢、盤盈、盤虧等情形發生，保管員不得隱瞞不報或採取「發生盈時多送，虧時剋扣」的違紀做法。

4．保管物資要根據其自然屬性，考慮儲存的場所和保管常識處理，加強保管措施。同類物資堆放，要考慮先進先出，發貨方便，留有迴旋餘地。

5．庫存物資，未經供應部負責人同意，一律不準擅自借出。總成物資，一律不準折件零發，特殊情況應報經供應部負責人批准。

6．倉庫要嚴格保衛制度，禁止非本倉庫人員擅自入庫。倉庫嚴禁煙火，明火作業需經保衛部門批准。

四、物資出庫

1．按「推陳儲新，先進先出」的原則發放在庫物資。

2．車間領料按照以下方式處理：

（1）正常性領料單應填制《領料單》填明材料名稱、規格、型號、領料數量、圖號、零件名稱或材料用途，車間負責人和領料人簽字。

（2）非正常性領料應另行填寫《領退料單》說明領料原因，採用「交舊領新」的方式辦理領料手續。對車間交回的不合格配套部件，納入不良品庫統一管理：屬於配套單位質量原因的，通知供應部及時與配套單位辦理退貨手續；屬於生產過程中形成的通知生產部門按照有關責任考核辦法處理。

3．成品、物資出廠，保管員要核對單價、貨款總金額並蓋有財務部收款章時方可辦理物資出庫手續。發現價格不符或貨款少收等，應立即通知開票人更正後發貨。

4．發料必須與領料人和接料車間辦理交接，當面點交清楚，防止差錯出門。

5．所有發料憑證，保管員應妥善保管，不可丟失。

五、其他有關事項

1．出入庫台賬要及時輸入，不得壓賬。

2．允許范圍內的差錯、合理的自然損耗所引起的盤盈盤虧，須及時上報《庫存檔點表》，報經有關領導審批處理，以便做到賬、卡、物、資金四一致。

3保管員調動工作，必須要辦理交接手續，移交中的未了事宜及有關憑證，要列出清單三份，寫明情況，雙方簽字，有關領導見證，雙方各執一份，財務部存檔一份，事後發生糾葛，仍由原移交人負責賠償。

4．對保管員失職造成的物資短少損失，除原價賠償外，還要給紀律處分

公司發貨管理規定
第一條 交運期限
1．凡遇下列情況之一者，物料管理應於一日前辦妥「成品交運單」，並於一日內交運。
（1）計劃產品接獲客戶的「訂貨通知單」時的交貨日期。
（2）內銷、合作外銷訂製品，依客戶需要的日期。
2．直接外銷訂製品繳庫後，配合結關日期交運。

第二條 發貨總體規定
1．物料管理部門接到「訂貨通知單」時，經辦人員應依產品規格及訂貨通知單編號順序列檔，內容不明確應即時反映業務部門確認。
2．因客戶業務需要，收貨人非訂購客戶或收貨地點非其營業所在地的，依下列規定辦理：
（1）經銷商的訂貨、交貨地點非其營業所在地，其「訂貨通知單」應經業務部門主管核簽方可辦理交運。
（2）收貨人非訂購客戶應有訂購客戶出具的收貨指定通知方可辦理交運。
（3）物料管理部門接獲「訂制（貨）通知單」方可發貨，但有指定交運日期的，依其指定日期交運。
（4）訂製品（計劃品）在客戶需要日期前繳庫或「訂貨通知單」註明「不得提前交運」的，物資管理部門若因庫位問題需提前交運時，應先聯絡業務人員轉知客戶同意，且收到業務部門的出貨通知後始得提前交運，若是緊急出貨時，應由業務部門主管通知物料管理部門主管先予以交運，再補辦出貨通知手續。
（5）未經辦理繳庫手續的成品不得交運，若需緊急交運時需於交運同時辦理繳庫手續。
（6）訂製品交運前，物料管理部門如接到業務部門的暫緩出貨通知時，應立即暫緩交運，等收到業務部門的出貨通知後再辦理交運。緊急時可由業務部門主管先以電話通知物料管理部門主管，但事後仍應立即補辦手續。
（7）「成品交運單」填好後，須於「訂貨通知單」上填注日期，「成品交運單」編號及數量等以了解交運情況，若已交畢結案則依流水號順序整理歸檔。

第三條 承運車輛調派與控制
1．物料管理部門應指定人員負責承運車輛與發貨人員的調派。
2．物料管理部門應於每日下午四時以前備好第二天應交運的「成品交運單」，並通知承運公司調派車輛。
3．如承運車輛可能於營業時間外抵達客戶交貨地址，成品交運前，物料管理科應將預定抵達時間通知業務部門轉告客戶准備收貨。

第四條 內銷及直接外銷的成品交運
1．成品交運時，物料管理部門應依「訂制（貨）通知單」開立「成品交運單」，由業務部門開立發票，客戶聯發票核對無誤後寄交客戶，存根聯與未用的發票於下月二日前回送會計部門。
2．「訂貨通知單」上註明有預收款的，在開列「成品交運單」時，應在「預收款」欄內註明預收款金額及發票號碼，分批交運的，其收款以最後一批交貨時為原則，但「訂貨（制）通知單」內有特殊規定者例外。
3．承運車輛入廠裝載成品後，發貨人及承運人應於「成品交運單」上簽章，第一、二聯經送業務部門核對後第一聯業務部門存，第二聯由會計核對入賬，第三、四、五聯交由承運商於出貨前核點無誤後始得放行。經客戶簽收後第三聯送交運客戶，第四、五聯交由承運商送回物料管理部門，把第四聯送回業務部門依實際需要寄交指運客戶，第五聯承運商持回，據以申請運費第六聯物料管理部門自存。

第五條 客戶自運
1．客戶要求自動時，物料管理部門應先聯絡業務部門確認。
2．成品裝載後，承運人於「成品交運單」上簽認，依另行規定辦理。

第六條 直接外銷的成品交運
1．物料管理部門應於結關前將成品運抵指定的碼頭或貨櫃場以減少額外費用（如特驗費監視費等）。
2．成品交運時，物料管理部門應依「外銷訂貨通知單」開列「成品交運單」一式六聯，第四、五聯，交由承運商送碼頭或貨櫃場的報關行簽收後，第四聯免送客戶仍存於物料管理部門， 第五聯經報關簽收後由承運人持回，據此申請費用。
3．外銷發票正聯送業務部門收存，存根聯與未用的發票則於下個月二日前匯總送會計部門。
4．成品需於廠內裝櫃時應依下列規定辦理：
（1）物料管理部門應於接到業務部門領櫃通知後，即聯絡貨櫃入廠裝運。
（2）裝櫃時應依客戶要求的裝櫃方式作業，裝畢後貨櫃應以封條加封。

第七條 成品交運單的更正 「成品交運單」因交運內容更改成填單錯誤需要更正時，依下列規定辦理：
1．「內銷交運單」的更正：
（1）尚未交運：開單人員應於原單錯誤處更正，並加蓋更正章，如果難以更正，則將原單各聯加蓋「本單作廢」字樣，重開「成品交運單」辦理交運。作廢的「成品交運單」第一聯留倉運科， 其餘各聯依序裝訂成冊送會計科核對存檔，另開錯誤的發票則加蓋「作廢」章存於原發票本。
（2）已交運，開單人員應立即開立「交運更正單」內銷第一、二、三聯送業務部門核對後，第一聯業務部門存，第二聯送會計，第三聯依實際需要轉送交運客戶，第四聯寄送客戶，第五、六聯存於倉運部門。
（3）如發票已送客戶，因錯誤而需重開者，應將新開發票連同「交運更正單」第四聯送業務部門轉交客戶，並需督促客戶取回原開發票。
2．「外銷成品交運單」的更正：
（1）尚未交運：比照本條第一款第一條的規定辦理。
（2）已交運：經辦人員應立即至交運的碼頭或貨櫃場辦理「裝箱單」等報關文件的更正，並立即開立「交運更正單」，其流程與發票的更正比照第一款的規定辦理。
（3）「交運更正單」不得作為出廠憑證。

第八條 成品交運單簽收回聯的審核及責任追究
1．審核：物料管理部門收到「成品交運單」簽收回聯有下列情況者，應即附有關單據送業務部門轉客戶補簽；
（1）未蓋「收貨章」。
（2）「收貨章」模糊不清難以辨認，或非公司名稱全稱。
（3）其他用途章（如公文專用章）充當收貨章。
2．責任追究：物料管理部門於每月10日前就上月份交運的簽收回聯尚未收回的，應立即追究責任，並依合同規定罰扣運費，同時應於月度前收集齊全，依序裝訂成冊送會計科核對存查。

第九條 運費審核
1．物料管理部門每月接獲承運公司送回的「成品交運單」簽收回聯」、「運費明細表」及發票存根，應於5日內審核完畢，送回會計科整理付款。
2．物料管理部門審核運費時，應檢視開單出廠及客戶簽收等日期，是否有逾期送達或違反合同規定，均依合同規定罰扣運費。
3．若「成品交運單」簽收回聯有相關條文的簽收異常者，除依規定辦理外，其運費也應暫緩支付。

第十條 成品領用與發票逾月處理
1．物料管理部門收到領用部門開立的「成品領用單」經審核無誤後，依其請領數量發貨。
2．業務部門每月初時把上月已出貨未開立發票的客戶，訂貨（制）單、品名規格、數量、交運地點及原因與對策填立於「發票逾月未開列匯總表」一式兩份，一份業務部門存，一份送財務部門以便核對。

❹ 關於物流管理的問題

1.提供物流服務都是有自己的目標客戶的就像提供一把錘子，提供給建築工的質量就應該和提供給家庭主婦用的質量就可以存在區別。可以提供給建築工的質量好於家庭主婦的，只要能滿足各自的需求就可以了，沒必要提供給家庭主婦的錘子讓她用上三四十年。服務亦然。滿足顧客需求的服務就是最好的。
2關於嚴格的庫存控制問題要具體分析，首先要糾正一個觀念采購是個資本運作的過程可以為企業提供遠遠不斷的現金流不是簡單的拿錢買東西，如果采購十拿錢賣東西的企業，可以說這個企業管理水平還很差勁傳統的方式可以採用ABC庫存控制，經濟經訂貨批量，Mrp采購發展到准時製造的情況，基本就沒庫存了，完全按訂單生產如戴爾，為保證質量數量可以入股供應商，建立長期合作關系，對企業采購的A類物資也即戰略合作者要獲得較強的討價還價能力可以聯合別的企業進行聯合採購，對專家級供應商可以現設計試用，再要求逐步改進。免檢等，對c類一般選3家供應商進行考評分配不同的量。據考評結果分配不同的量
3這個問題很簡單這里不再回答
4，可以根據管理學有關理論解決好像再決策有關章節里。這個問題也不難

❺ 物流聯盟的興起

80年代的10年，標志著這樣——個時期，即發展夥伴關系和聯盟關系的思想已成為最佳的物流實踐的基礎。過去的幾十年來，業務關系的特點就是建立在權力基礎上的對手間談判，如今，經理們開始欣賞合作的潛力。合作的最基本的形式是發展有效的組織間的作業安排。廠商們甚至更進二步，開始考慮將顧客和供應商都作為業務夥伴。這種想法是要減少重復勞動和浪費，把注意力集中在業務上，以有助於取得共同成功。
聯盟的發展超越了各種范圍廣泛的研究，並超越了業務組織之間及其與政府組織之間的作業領域。由於1984年制定的「國家合作研究和開發條例」(NationalCooperative Research and Development)以及1993年的「生產修正案」(ProctionAmendment ofl993)，使發展合作性作業安排的普遍想法制度化。達部法規及其隨後的修正案發出信號，表示司法部門所執行的傳統的反托拉斯法發生了根本性的變化。廠商們對此迅速作出反應，採取了各種范圍很廣的創新安排。80年代中，基於物流的聯盟已成為最可觀的合作安排的例子之一，專家們選擇了物流活動作為其外延實踐，而使之迅速發展。許多物流聯盟是以提供有效的作業系統，把買方與賣方聯系起來為目的，圍繞著特定的服務廠商的能力建立起來的。
概括地說，從1980年至1995年，這15年時期代表了物流的復興時期。規章制度的標志性變化、低成本計算的可得性、信息技術革命、質量創新理念的推廣，以及普遍接受的聯盟等，所有這一切結合在一起在幾乎每一個物流方面都產生了嶄新的思想。人們越來越清楚地看到，一些經理們從這15年中吸取的經驗教訓和受益遠比其他一些經理多。那些接受經驗教訓最好的經理們能夠在這種程度上重新鑄造其公司的物流能力，也使潛在的優勢變成其基本業務戰略的一個至關重要的組成部分。

❻ 大型物流公司的倉庫如何管理

要求機械化程度高，便捷、快速；庫存處理信息電子化，共享、准確；人員素質要求專業，負責、開拓。

❼ 物流活動及管理

現代醫院物流系統及管理
醫院物流可分為采購物流、庫存管理、分發與供應、醫用廢棄品物流等四個主要活動領域。包含了醫院物流設施/存貨網路、物流組織網路、醫院物流流程、物流運作規范、醫院物流戰略5個層次。JIT、業務流程重組(BPR)、基於活動的成本分析(ABC)將為醫院物流合理化提供了有力工具。

醫院物流在現代醫院管理中擁有戰略性地位，幾乎涵蓋了醫院所有業務部門的日常作業和管理活動。如醫院文書檔案傳輸（包括病歷、醫生處方、檢驗報告單、醫療收費單據和賬目等）、醫用物資傳送（葯品、葯械器材、無菌醫用材料、手術器械等）、醫用標本送達（化驗標本、病理標本等）、以及醫院後勤部門的采購、裝卸搬運、儲存保管、供應等保障活動等，都可以納入醫院物流范疇。隨著現代物流在降低成本、改善服務方面的戰略價值日益為人們所認知及重視，通過引入現代物流理論與技術，改善醫院整體運營績效，進而提升其核心競爭力，對於現代化醫院的長遠發展具有重要戰略意義。

本文的目標是構建一個通用的醫院物流系統模型框架。在第二部分，從理論研究與實踐兩方面，對國外與國內醫院物流（管理）現狀進行了分析，提出要用系統視角對醫院物流進行整合，建立基於供應鏈管理的現代醫院物流系統；在第3部分，在分析醫院物流活動基礎上，提出了一個通用的醫院物流系統模型框架，闡明了組成要素間的聯系，對醫院物流流程進行了討論；在第4部分，對現代醫院物流系統的發展前景進行了展望。

一、 國外醫院物流現狀

現代科技飛速發展以及在醫療事業中的廣泛應用，醫院設施、設備的技術含量越來越高，一方面為病患帶來了更好的醫療條件與服務，另一方面也帶來了高昂的運營成本。目前，國外醫院越來越重視利用改善運作流程和削減不必要活動來降低運營總成本。通過廣泛應用新的成本-價值方法，對醫院的各項活動進行分析評估。為了實現總成本持續降低目標，醫院需要篩選出所有與成本相關的活動內容，將它們區分為增值和非增值的活動，努力減少所有活動的成本，並「消滅」一切不必要的非增值活動 (Olivier Aptel, Hamid Pourjalali, 2001)。由於醫院物流涉及到醫院物資采購、收貨入庫、庫存管理、管理信息系統、遠距離醫療、病人餐飲、物資運輸，以及室內的醫療、護理服務，在此背景下，醫院物流作為一個關鍵性的成本改善領域，越來越引起人們高度重視，並在實踐中努力尋求解決之道。

例如，建立於1894年，擁有680張床位，位於加拿大魁北克省蒙特利爾地區的維多利亞皇家醫院，是McGill大學健康醫療中心的一家下屬醫院。2001年發生了一起嚴重的手術室通風系統污染事件。由於採用簡單的消毒手段不能解決問題，醫院不得不對所有手術系統進行全面檢查，並花費巨資進行凈化去污處理，導致手術室部門關門停業達數月之久。經過多方調查，醫院最終得出結論，認為是其手術室的物流不良導致了這一事件。基於此，醫院對其手術室物流系統進行了重新設計，主要包括四方面內容：①儲存區域的集中化。將手術室中可任意和重復使用的器械、物資集中儲存，減少其移動次數和距離。儲存地點由原來的37處減少為3處；②用模塊化的垂直高密度儲存系統取代傳統儲存方式，最大限度地擴充儲存空間。相較於傳統儲存方式，該項技術裝備的應用使儲存能力增加了1倍以上；③『Double-bin』自動化補貨系統的應用。通過實現庫存統計的自動管理，簡化了制定補貨計劃和庫存周轉工作。由於是以手術室實際需求為基礎建立起相應的補貨流程，因而極大改善了醫院的庫存控制水平，此外，也大大減少了護理人員在補充醫用物資，發現缺貨提出申請等方面所耗費的時間和工作量；④醫院物流組織重組。建立一體化的醫院物流管理體制，從組織制度層面上規定所有的補貨、庫存管理等物流活動都必須向醫院物流管理部門負責。

維多利亞醫院的手術室物流重組項目獲得了巨大成功。盡管當時由於事態緊急，並沒有對其物流績效改善的全部影響進行評估。但是，McGill大學健康醫療中心的另一家附屬醫院，蒙特利爾綜合醫院所進行的類似工作提供了詳實的數據，統計數據表明，該醫院總體勞動生產率改善超過了7462小時/年，意味著內部供應鏈效率提高了37%，護理人員的勞動時間節約了9295小時。此外，通過庫存水平的逐步降低，醫院在庫存管理方面節約的資金達到40萬美元。

從國外醫院在物流領域內實施的成本改善措施看，不是關注醫院某一具體物流環節，而是將醫院物流視為一個物流鏈中各環節成本因素相互作用的復雜系統。許多醫院將努力重點放在醫院物流總成本的改善上，認為物流總成本概念反映了醫院在物流領域中的實際成本。不僅反映在醫院物資獲取的價格上，還包括了市場交易成本、儲存成本、持有成本(包括現金流)、運輸成本、資金成本等。據國外數據統計，在物資的采購獲取環節上每花費1美元，在交付至最終用戶過程中就會產生0.7～1美元的物流成本。一些醫院引入了ABC(Activity-based Cost，基於活動的成本)系統和JIT(Just in time,准時制)系統。在內部建立以需求「拉動」為核心的一體化物流流程，通過物流系統再設計、流程重組，理順保障環節，削減不必要的非增值活動。在醫院外部，為優化庫存管理，同醫用物資供應商建立長期的戰略夥伴關系，實現供應鏈管理。為減少醫院後勤服務成本，如餐飲、洗滌衣物等，尋求同其他醫院建立聯盟，以實現規模經濟和資源的優化配置(Olivier Aptel, Hamid Pourjalali,2001)。

二、國內醫院物流發展現狀

同國外相比，國內醫院物流無論從實踐還是理論研究上都存在較大差距。作為一個專業化的行業物流領域，國內醫院物流還處於發展初期。

目前，國內一些條件較好的醫院開始使用現代物流設備和技術。如仁濟醫院在其庫房管理中應用條形碼技術以提高庫房管理水平。北京302醫院、上海楊浦區中心醫院引進醫用物流傳輸系統，大大提高了病房區域物料的傳送效率。然而從總體上看，國內醫院物流仍基本停留於功能性的物流管理階段。如單純的物資采購、倉儲、運輸和供應等。這些物流職能彼此間缺乏有機聯系。醫院物流網路設計不良，如國內大多數醫院採用龐大的專職傳送隊伍、手推車和專用電梯，使得人流與物流混合在一起，物品傳送效率低下。基於流程化的醫院物流系統框架尚未建立，醫院信息系統只能支持基本的後勤業務工作，不能從供應鏈角度對醫院物資的供應商管理、采購獲取、庫存管理、物資供應、交付、醫用廢棄物處理等提供集成的一體化支持。等等。

分別以「物流」、「醫院&管理」、「醫院物流」、「醫院&物流」等為關鍵詞對CNKI(中國期刊網)篇名檢索發現，1994至2006年2月中旬，該文獻資料庫共收錄物流文獻16847篇，醫院管理文獻11826 篇，醫院物流方面文獻22篇。醫院物流文獻占物流文獻比例為0.13%，占醫院管理文獻比例為0.186%。

可以看出，國內在醫院物流方面的研究基礎還相當薄弱。醫院物流在物流領域和醫院管理領域的重要性尚未引起重視。從文獻發表年度分布情況看，90%以上發表於2001年之後。說明國內對醫院物流進行研究只是近幾年的事。而從研究內容看，國內對醫院物流的研究主要是普及現代物流基本概念、介紹醫院物流特點、重要性，簡述醫院物流的某些技術應用等。如夏舜、王卉(2003) 、徐家俊、周亞峰(2003) 、於春華(2003) 、張江水、羅仲秋、張菁(2004) 李之群(2005) 等。而就如何結合國內醫院管理實際，建構醫院物流系統框架，提出一般性理論框架和方法，探討具體物流問題和應用，提出具有可操作性的解決方法和模型，這方面的研究文獻幾乎是空白。

三、醫院物流系統模型框架

1.醫院物流系統基本結構

現代化醫院的物流管理是一項復雜的系統工程。從人們的認識規律來說，面對醫院物流這一客觀事物，首先要正確認識它，之後能夠描述它，即建立起概念模型，用文字、圖表、框圖或數學公式加以描述。在此基礎上才涉及如何控制和管理的問題。描述出醫院物流系統的基本框架是建立現代醫院物流觀念的起點。國外醫院物流側重實證研究，主要針對醫院具體物流問題，如葯品采購、庫存控制等，通過設計開發和應用相應物流模型(數學模型、計算機模擬模型等)，提出優化解決方案。國內醫院物流由於運營體制、管理技能、技術裝備、知識水平等方面同國外醫院存在較大差距，面臨的主要矛盾是：如何將傳統的、較落後的物流升級為更加現代化、符合國際標準的物流系統。從國內多數醫院情況看，現階段最缺乏的，是系統性的物流觀念，沒有將醫院物流置於醫院長遠發展的戰略性地位。在這種情況下，物流改善通常只能局限於某些局部環節，而不考慮系統全局的局部環節績效提升，卻有可能導致醫院物流總成本增加。

醫院物流包括四個關鍵性的活動領域：①采購物流。采購部門根據醫院某一時間區間的需求向地區醫葯(醫械)供應商和其他物資供應商發出訂單，簽訂供貨協議。供應商將葯品、醫械和其他醫用物資按合同要求准時配送到醫院；②庫存管理。由醫院後勤物資管理部門對葯品、醫械和其他通用物資實施一體化管理，由於醫院物資種類繁多、專業和技術要求高，這種一體化並不意味著要由某一具體職能部門將全部物資統管起來，而是建立起高度集成的網路協作模式；③分發與供應。是醫院物流的末端，物流活動主要表現為業務科室對病房、門診、葯房和其他部門的醫用物資消耗統計、申請、取貨送貨等。通常與其他醫療活動緊密交織在一起，許多醫療護理人員常常要承擔繁雜的基礎性物流活動，如病患護理、手術室作業中的葯品、單據、標本、血樣、醫用消耗材料的傳送、統計和保存等。該環節也是醫院物流需求信息的產生點；④醫用廢棄物流。醫用廢棄物流主要指醫院產生的醫用垃圾的處理與回收。由於醫用垃圾對於人體與環境具有傷害性，醫用廢棄物流目前已越來越引起人們重視。

簡要說明了醫院物流系統中主要成員以及彼此間聯系。在不同醫院里這種聯系可能有所不同。例如，在某些醫院里由倉儲管理部門或葯局向供應商直接訂貨，而在其他醫院里所有的訂貨活動都需要通過醫院采購管理部門進行。

從層次上看，醫院物流系統包含以下基本要素：①醫院物流設施/存貨網路。包括醫院物流設施分布網路、物流通道網路、存貨分布等；②物流組織網路。包括承擔具體物流職能的組織機構以及其職責區分；③醫院物流流程。如醫院具體物流運作與管理工序組成的流程及相互聯系；④物流運作規范。說明醫院物流系統各要素如何運作的規范。如庫存策略、運輸策略、訂貨策略、物流基準等；⑤醫院物流戰略。

2.醫院物流系統的基準化

通過建立醫院物流基準，如建立標准化流程、物流作業績效指標等，一方面為醫院物流提供了考核與評估的基本依據，另一方面，也為JIT、ABC、BPR等先進技術應用提供了必須的管理基礎，如信息數據的收集、物流分析模型的建立等。從醫院物流流程看，它包括3個基本子流程：①采購/訂貨子流程；②庫存控制/管理子流程；③補貨/供應子流程。

根據國外醫院數據統計結果，勞動成本占醫院物流成本的比例高達60%。而首要的成本影響因素是醫院人員在從事不同物流活動和作業中所耗費的時間，其次，是用於物流技術支持方面的花費。 醫院物流的有效管理，建立在對每一項具體物流作業的成本-效益分析基礎上。從此角度說，要建構高效的醫院物流系統，前提是識別出每一項物流作業及其所耗費的成本。基於流程化的物流活動/作業分析是實現最佳物流運作的基石。

3.現代物流管理技術的綜合應用

醫院物流的優化，其實就是將醫院物流所涉及的各種物流活動、組織要素和成本要素，納入系統分析框架。通過分析、計算，找到系統運行代價最合理的方案。而判斷現代醫院物流是否合理的基本標准之一，就要看醫院服務質量與物流總成本之間能否取得一個較優的平衡點。此過程中JIT、業務流程重組(BPR)、基於活動的成本分析(ABC)為醫院物流改善提供了有力工具。

JIT是一種以用戶實際需求為基礎實施保障的一種理論和方法。將JIT模式引入現代醫院物流管理，實質上就是構建一個基於需求「拉動」的物流環境，以求最大限度地減少醫院庫存。對於醫院物流管理部門而言，儲存多少葯品、葯械和其他醫用物資，如何采購、將庫存置於何處，等等一系列問題的解決，都建立在用戶「實際需求」的基礎上。對於供應商而言，所供應的物資數量與種類，也是建立在醫院的實際需求上。JIT的實現，需要建立在集成化的網路信息環境里，信息系統的開發與應用是實現JIT模式的關鍵。然而，JIT模式離不開BRP與ABC的綜合應用。如果沒有關於醫院各項物流服務和活動的真實成本信息，JIT難以充分發揮其價值。而醫院物流系統的優化，其外在表現最終表現在兩個基本方面：一是物流作業的技術含量提高；二是物流作業環節的優化，利用BRP技術，一切不必要的非增值物流業務流程將被「消滅」，從而從根本上帶來運作的高效和成本節約的最大化。

醫院物流是一個涉及內容範圍廣泛的復雜系統。國內對於醫院物流尚未形成系統化認識。醫院物流系統模型框架的構建，為醫院物流改善和績效提高提供了基本的研究對象和理論分析框架。從近期發展看，對醫院物流的研究，主要有兩個方面：一是進一步深入認識現代醫院物流。繼續對系統構成要素間聯系進行深入分析和定量化描述；二是結合醫院實際，通過引入現代物流的方法，對具有典型意義的物流問題提出解決方法。

❽ 供應鏈的管理

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Proct）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即「6R」，並使總成本最小。

下面是供應鏈管理的幾種方法：

1.在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲製造（Postponed Manufacturing） 就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的製造流程，將最體現顧客個性化的部 分推遲進行。

2.在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本。這里要考慮的是供應和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速准確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。

3.在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。

我們可以將供應鏈管控模式按照供應鏈管理兩種實施方式分為領導式管控和中介式管控這兩種模式。下面，我們從供應鏈戰略管控、供應鏈戰略夥伴選擇管控、供應鏈管理的優化與評價來分析供應鏈管控行為。

（一）供應鏈戰略管控

無論是哪一類供應鏈管控模式,都要求企業集團首先從戰略高度審視其所處的供應鏈,將供應鏈戰略管理作為集團戰略的一部分。

企業供應鏈的構建必須符合核心企業戰略的要求,供應鏈管理強調合作企業整體最優,整體最優的標准由核心企業制定,所以供應鏈應該選擇核心企業的戰略要求。鏈內企業的選擇標准就是看是否符合核心企業的戰略,鏈內的信息控制、物流規劃、資金流動要在核心企業總體戰略指導下設計。

（二）供應鏈戰略夥伴選擇管控

供應鏈管控另一個重要問題就是供應鏈戰略夥伴的選擇管控問題，包括跨層次聯盟的管理。

供應鏈中的合作關系可以分為戰略夥伴關系和戰術夥伴關系。戰略夥伴關系致力於實現共同的戰略目標,而戰術夥伴關系是為了提高自身競爭地位而採取的短期合作行為。戰略夥伴關系體現組織內外部資源的集成和優化,在供應鏈中,戰略夥伴的選擇直接影響供應鏈的績效。

（三）供應鏈管理的優化與評價

供應鏈成員之間的協調合作是供應鏈優化的主要內容。供應鏈成員之間的協調應通過利益機制從制度上確保節點企業圍繞供應鏈的整體利益來運作。

當然,供應鏈管理的優化過程是不斷改善的微調過程。供應鏈管理的優化需要建立供應鏈的整體評價標准,評估整條供應鏈的績效,將供應鏈管理戰略的實施結果和預期目標相比較,對整個供應鏈進行調整和優化。

另外，信息系統在供應鏈管理中占據極其重要地位。供應鏈信息系統的建設，將有助於提高資源的調配和使用效率，促進物流、資金流和信息流的協調高速運轉。因此，供應鏈信息系統及安全管控，也是供應鏈管控中不可或缺的重要部分。

下面，以中國網通打造高效供應鏈的案例，來進一步掌握企業集團供應鏈管控實施過程，以及信息管控在供應鏈管控中的重要作用。

近年來，中國網通通過大力推進全集團集中采購取得了較好效益。目前，中國網通超過85％的物資已集中到集團和省級公司，集團、省兩級主要物資、服務的采購全部歸口至采購與物流中心。2005年，中國網通集團對7種物資實施了全局性集中采購，各省級公司全部完成了41類主要通信物資的集中采購，累計節省資金7.6億元人民幣，壓縮庫存11.6億元，全集團代管料總額已達4.6億元。

中國網通推動采購和物流建設、打造高效供應鏈是從兩年前開始的。

在通信大發展時期，電信企業在采購與物流環節上的管理比較粗放，多頭多級采購、重購輕用等現象比較突出，物資積壓、網路資源沉澱等現象較為普遍。中國網通認識到，這種現象如果得不到根本性改變，不但降本增效的目的難以達到，更難實現通過企業集團間戰略合作應對競爭的目標。特別是隨著中國「以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化」戰略的深入推進，電信運營商將迎來新一輪發展機遇。要抓住信息化發展機遇，深入服務社會、經濟、生活各方面，電信企業必須加快轉型。在企業由「網路提供商」向「綜合信息服務提供商」戰略轉型過程中，提高資源的調配和使用效率，促進物流、資金流和信息流的協調高速運轉，加強企業全方位的供應鏈管理已成為關系企業持續發展的極為重要的課題。

❾ 企業物流戰略規劃管理的如何做好

1. 從管理角度發展物流
現代物流是一項科學的系統管理方法，所以企業在發展物流的時候，必須要從管理角度去發展物流。隨著科學技術的日新月異，越來越多的新思想、新方法運用於企業經營的戰略規劃和管理作業，增強了企業應變市場的能力。在所有改進企業經營管理的措施當中，現代物流技術合理高效地參與，正愈加成為企業贏得市場優勢的重要手段。在人們發現從降低生產成本和更新產品上無法再取得像從前那樣的競爭優勢時，物流變成了可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產和銷售成本、提高服務水平，還有助於整個社會資源的合理配置與優化！
2. 企業物流劃原則戰略規
企業物流戰略的研究制定、物流管理活動的組織開展、物流職能與其他職能的相互協調，必須有戰略思想進行指導，我國企業物流發展規劃首先必須堅持以下幾個重要原則：
◆ 依託總體，協調發展 ◆ 長期規劃，分段實施
◆ 面向未來，適度超前 ◆ 管理創新，服務制勝
◆ 一元規劃，多元推進
3. 確立物流在企業中的戰略地位
現代物流是一個企業流通組織形式和服務方式的重要組成部分。一個企業物流發展水平反映了該企業對流通和產品服務組織化、系統化的程度。也就是說，它可以是企業競爭力的重要組成部分。許多企業的經營者越來越清楚地認識到物流與經營、生產緊密相連，它已成為支撐企業競爭力的三大支柱之一。企業內部物流系統和外部物流系統成為一個企業重塑競爭力的重要手段和方式。物流在激烈競爭的市場經濟中已經在企業戰略中佔有一席之地！
《哈佛商業評論》的一篇文章「基於能力的競爭」中，作者分析了零售業巨人沃爾瑪公司取得巨大成功的原因。在說明沃爾瑪致力於通過天天低價和商品即得性來建立顧客忠誠時，作者斷言沃爾瑪之所以實現為顧客始終如一的優質服務的目標，關鍵是讓企業補充存貨的方法成為其競爭戰略的核心部分。這種戰略眼光在很大程度上以所謂的「過載」（cross-docking）這一無形的物流技術得以充分體現。一項普通的物流策略竟然變成了世界零售巨頭整個競爭戰略的核心部分。沃爾瑪的巨大成功就在於認識到有效的企業戰略必然需要細節與整體之間的有力平衡。而物流貫穿所有關鍵的企業職能，自然要在維持該平衡中發揮戰略作用。若過載這種專業技術對沃爾瑪的成功重要的話，那是企業的高層管理者看到物流與企業戰略有較大關聯。當那些成百上千的個別部分被整合為一個完整的、管理良好的整體時，當那些活動被創造性地、及時准確而有條不紊地執行時，物流能夠在任一企業的核心能力和競爭力中起到戰略作用。
4. 企業物流戰略規劃與設計
貫穿於生產和流通全過程的物流，在降低企業經營成本，創造第三利潤源泉的同時，也在全球的市場競爭環境下，發揮著舉足輕重的作用，物流成為企業經營主角的時代已經到來。很多企業雖然認識到發展物流的潛力，但往往感到無從著手。所以，要獲得高水平的物流績效，創造顧客的買方價值和企業的戰略價值，必須了解一個企業的物流系統的各構成部分如何協調運轉與整合，並進行相應的物流戰略規劃與設計。一個企業物流戰略通常表現在五個重要層次上，構成物流戰略環形圖，它確立了企業設計物流戰略的框架。
物流戰略層：確立物流對企業戰略的協助作用，建設兩大平台和兩大系統
物流首先是一種服務，企業建設物流系統的目的首先是為了實現企業的戰略，所以企業發展物流必須首先確立物流規劃與管理對企業總體戰略的協助作用。同時，企業現代物流的發展必須建設兩大平台和兩大系統，即基礎設施平台和信息平台，信息網路系統和物流配送系統。在進行企業物流規劃管理最初必須進行企業資源能力的分析，充分利用過去和現在的渠道、設施以及其他各種資源來完善企業的總體戰略並以最少的成本和最快的方式建設兩大平台和兩大系統。
物流經營層：通過顧客服務建立戰略方向
物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時准確的交貨，無論交貨是出於何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。而且，要執行一項營銷戰略，必須要考察企業在與爭取顧客和保持顧客有關的過程中的所有活動，而物流活動就是這些關鍵能力之一，可以被開發成核心戰略。在某種程度上，企業一旦將其競爭優勢建立在物流能力上，它就具有難以重復再現的特色。
物流結構層：物流系統的結構部分，包括渠道設計和設施的網路戰略
企業的物流系統首先應該滿足顧客的服務需求，而物流系統的渠道結構和設施網路結構提供了滿足這些需求的物資基礎。物流渠道設計包括確定為達到期望的服務水平而需執行的活動與職能，以及渠道中的哪些成員將執行它們。渠道體系設計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產品、企業以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷，因為體系一旦實施，常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調整，渠道戰略必須再評價以維持或增強市場地位。
企業物流設施的網路戰略要解決的問題有：設施的功能、成本、數量、地點、服務對象、存貨類型及數量、運輸選擇、管理運作方式（自營或向第三方外籌）等。網路戰略必須與渠道戰略以一種給顧客價值最大化的方式進行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流網路可能會變得更為復雜，也比傳統網路更加靈活，因此，對現有的倉儲業務、庫存配置方針、運輸管理業務、管理程序、人員組織和體系等進行革新是明智之舉。在動態的、競爭的市場環境中，也需要不斷地修正設施網路以適應供求基本結構變化。
物流職能層：物流戰略職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理
物流戰略規劃職能部分主要是對企業物流作業管理的分析與優化。運輸分析包括承運人選擇、運輸合理化、貨物集並、裝載計劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運輸或承運績效評定等方面的考慮；倉儲方面的考慮包括設施布置、貨物裝卸搬運技術選擇、生產效率、安全、規章制度的執行等；在物料管理中，分析可以著重於預測、庫存控制、生產進度計劃和采購上的最佳運作與提高。
物流執行層：日常的物流管理問題
企業物流戰略規劃與管理的最後一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護、以及組織與人員問題。其中，物流信息系統和組織結構設計是其中最為重要的內容！
物流信息系統是一體化物流思想的實現手段和現代物流作業的支柱。沒有先進的信息系統，企業將無法有效地管理成本、提供優良的顧客服務和獲得物流運作的高績效。當今企業要保持競爭力，必須把信息基礎結構的作用延伸到包括需求計劃、管理控制、決策分析等方面，並將信息的可得性、准確性、及時性、靈活性、應變性等特點結合到一起，還要注意到與渠道成員之間的連接。
組織一體化、供應鏈整合、虛擬組織、動態聯盟、戰略聯盟、戰略夥伴、企業流程再造、敏捷製造等發生在組織管理領域的變革，需要以全新的思維認識企業，同時，物流管理也要對變革作出積極的反應。一個整合的、高效的組織對成功的物流績效是重要的。一體化的物流管理並不意味著將分散於各職能部門中的物流活動集中起來，單一的組織結構並非對所有的企業都是適宜的，關鍵在於物流活動之間的協調配合，要避免各職能部門追求局部物流績效的最大化。
5. 企業物流戰略規劃案例
濟南汽運總公司成功實施物流戰略規劃
濟南汽運總公司作為山東省經貿委指定的優化企業物流管理試點單位，近年來遵循物流業的發展規律，不斷追蹤業界新動態，在基礎設施建設、網路建設、信息管理等方面都取得了長足的進步與發展，並以規范的管理、優質的服務贏得了眾多大客戶的青睞。
在確定發展物流戰略之前，濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發展道路，濟南汽運總公司較早地接觸並引進了物流經營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統調研之後，雙方共同研究制定了《濟運物流發展戰略研究報告》，完全突破了以貨物位移為主的傳統貨運經營思路束縛，提出了以代理為龍頭、以網路為基礎、以場站為依託、以運力為配套、以多種方式聯運為方向，向現代物流企業發?quot;的指導思想。與此同時，公司加快了物流經營的基礎設施建設。
濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產業有限公司的產品，結識了松下物流公司（松下株式會社的專業物流子公司），並以優質的服務給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中，濟南汽運總公司堅持將學習融於服務，積極採納、借鑒外方先進的管理經驗，並根據自己的發展戰略，積極開拓國際市場、加強網路建設和發展現代科技，在努力為松下物流公司提供優質服務的同時，有力地拓展了服務空間，提高了自身的競爭力。
濟南汽運總公司還力圖進入國際市場，並於1998年組建了山東貿通國際貨運代理有限公司，經國家外貿部審驗批准取得了國際貨運一級代理權，可獨立承辦進口物資的制單、報關等多種業務。在網路建設方面，濟南汽運總公司在山東省內建立了以強大的客運網路體系為依託的快運配送網路，主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務對象，在省外則致力於將原有的聯運網路、零擔貨運網路改造為物流服務網路，並參加了中國物流聯盟，與24家物流企業建立了穩定的合作關系。
面對飛速發展的信息技術，濟南汽運總公司於1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作，開發了山東省內第一套專業物流管理信息系統，實現了對受託、配送、過程查詢、管理、結算等環節的全程式控制制和自動化管理，目前正著手構築基於微軟主流平台和網際網路技術的第三方物流信息系統。2000年9月，汽運總公司在濟南市高新技術開發區修建了物流交易大廳，交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設備，成為山東省內最大的貨運信息交易中心。
濟南汽運總公司經過與松下公司近五年的攜手合作，服務能力有了極大的提高：倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運輸車輛達到100餘部，並與國內外幾十家客戶建立了穩定的合作關系。前不久，濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約，由濟南汽運總公司全面代理其電器產品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業務，負責在全國范圍內為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務。這次新的合作，打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務模式，由濟南汽運總公司根據松下公司需求自行設計服務方案，開始了真正意義上的物流運作。我們相信，濟南汽運總公司在進行物流戰略的規劃與管理過程中，同時在為松下公司這樣的知名企業服務的過程中，迅速成長為具有較強競爭能力的國內知名物流企業。
6．結語
戰略性的規劃，戰略性的投資，戰略性的技術開發是最近幾年促進物流現代化發展的重要原因。 企業自身發展物流不僅要解決倉儲運輸和商品配送這些物流的基本問題，更重要的是為了在如今瞬息萬變的市場環境中求生存謀發展，必須把物流放在企業經營管理的戰略高度上去考慮采購、生產和銷售過程中物流活動的有機結合，以業務流程為基礎，形成物流的一體化，從而有效地加強企業的市場銷售競爭力。物流是企業市場營銷的基礎。企業經理人在作出物流決策時，應該把物流系統與營銷戰略以及企業的總體戰略有機地結合起來，從戰略高度去權衡物流運營成本與市場拓展需要、物流顧客服務的特殊要求之間的動態平衡，而不僅僅局限於解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投入產出的管理問題、有限資源的合理配置問題。

❿ 如何構建科學的物流成本管理制度

酒店管理理論 物流成本是企業的物流系統為實現商品在空間、時間上的轉移而發生的各種耗費的貨幣表現。物流成本從其所處的領域看, 可分為流通企業物流成本和生產企業物流成本, 具體包括生產企業內部原材料的采購、供應, 生產製造中的半成品、成品的倉儲、搬運、裝卸、包裝、運輸以及在消費領域發生的驗收、分類、倉儲、保管、配送、廢品回收等環節發生的所有成本。本文針對物流成本管理中存在的問題, 提出相應的對策，企業物流成本管理存在的問題從企業物流發展的現狀來看,物流成本管理中存在的問題主要表現在以下方面: 1. 物流成本沒有分列記賬 物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目, 一般是將企業所有的成本都列在費用一欄中,因而較難對企業發生的各種物流費用作出明確，全面的計算與分析。 2. 企業難以正確把握實際的物流成本 通常的企業財務決算表中表示的物流費, 核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用;對於企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用, 則是與其他經費統一計算。因而, 從物流 管理的角度看, 企業難以從外部正確把握實際的物流成本。 3. 物流成本的計算和控制分散進行 對於物流成本的計算和控制,各企業通常是分散進行, 換言之,企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這就帶來管理上的問題，企業間無法就物流成本進行比較分析, 也無法得出產業平均物流成本值。比如, 不同企業外包物流的程度不同, 但由於缺乏相互比較的基礎, 無法真正衡量各企業相對的物流績效。 4. 不能清楚地劃分物流成本的組成 在一般的物流成本中, 物流部門完全無法掌握的成本很多,如保管費中過量進貨，過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用, 增加了物流成本管理的難1 葉予舜 3/12/2012 9:39:57 AM 度。 5. 不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本 從銷售關聯的角度看, 物流成本中過量服務所產生的成本與標准服務所產生的成本是混在一起的, 如許多企業都將銷售促進費算在物流成本中。 6. 沒有從物流的 」效益遞反」 規律來對物流成本進行控制管理 物流成本中各項目間存在此消彼長的關系, 即某些項目成本的削減可能引起其他項目成本的增加。因此, 物流成本間各項目是相互關聯的。 此外, 企業沒有充分應用物流成本的乘數效應來改進物流成本的管理和控制, 沒有體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。 企業物流成本管理改進策略改進 企業物流成本管理, 要創新物流成本管理機制, 構建科學的物流成本管理制度, 還要多方聯動降低物流成本。 1. 創新物流成本管理機制 創新物流成本管理機制可以從以下幾方面進行考慮： (1) 完善人才激勵機制 在責權利一致的原則下, 完善人才激勵機制, 將個人利益與物流成本管理績效掛鉤, 推行 「年薪制」，,克服 「月薪制」 造成的人員短期行為, 對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵，政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。 (2) 建立物流成本管理組織體系 全面成本管理(Tota} Cost Management) 戰略強調企業全員參與成本管理, 將員工個人目標融入企業整體目標之中。為此,應強化決策層的物流成本意識,使全體員工樹立成本效益觀, 確立物流成本管理的應有地位, 組建權威的管理機構, 全面負責和協調物流管理工作, 規劃物流成本管理的遠景任務和目標。 2 葉予舜 3/12/2012 9:39:57 AM (3) 構築有效的物資采購成本控制體系 設法降低物料采購的各項費用, 強化采購人員的業務素質,積極採用J盯(Just一In一Time)采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等技術, 按照物項采購價值實施技術分類管理, 將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購 有機結合起來，物資采購應通過合理的價值分析(物資價值二功能/成本),降低采購成本。同時,企業應建立科學的供應商調查、評審，遴選體系, 建立和完善索賠制度。 (4) 實現供應鏈一體化 物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制，企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化，應考慮從產品製成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商，運輸商客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產製造和產品分銷，使產銷雙方能及時應對市場變化,削減交易成本，在庫成本和流通費用，其產銷聯盟已成為供應鏈管理的典範�5�0 (5) 建立物流成本綜合管理框架 物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、縱向控制和計算機網路管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要包含物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，在進行可行性分析後選擇最佳方案，物流成本縱向控制是物流過程的優化管理，物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要藉助適當的控制方法和手段, 使其與橫向控制交織進行�5�0常見的技術手段包括作業成本管理法，數理分析法等。通過引入計算機網路系統實現供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率，采購人員根據計算機管理信息系統提供的功能，收集並匯總訂貨信息,根據供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期、供貨商信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據網路中心轉來的相關信息及時安排出貨,實現系統最大效率。 2. 構建物流成本管理制度 3 葉予舜 3/12/2012 9:39:57 AM 物流責任會計是根據不同級別的物流管理人員和管理部門應負的責任, 收集、匯總及報告其有關資料的一種會計制度，能將成本核算與責任實體控制有機地結合起來。其中重要的是明確物流責任中心，物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規定責任並具有相應權利的內部物流單位，合理劃分好責任中心後,搜集和報告其計劃數據和執行過程中的實際數據，對此進行控制、分析和評價。促使物流計劃和控制不斷相互作用，基本內容包括:第一、事前編制責任預算或責任成本預算；第二、事中進行日常控制和核算；第三、事後進行業績考核，通過各個責任層次對內部物流活動進行監督控制，使各部門和環節為實現物流系統總目標擔負各自的責任，並通過物流責任中心信息反饋，使物流系統決策部門隨時掌握情況。