中標項目經理法律責任

㈠ 如一家公司用同一項目經理在兩個月內相繼中標兩個項目該怎麼處理

這個要看具體情況：
1、兩個月時間，理論上，時間上可以不沖突，比如一個項目工專期在一個月內，不屬影響第二個項目。但現實要做到很難。
2、兩個中標項目，有一個及以上項目，有民營投資的項目，這類項目多數不參加公開招投標，項目經理只是內部備案。即使有一個是公開招標標中標的也不影響。
3、如果兩個都是通過招標平台投標並中標的，那後中標的，只能作廢或放棄，或者被舉報作廢。如果平台鎖定項目經理，那第二個項目，用這個項目經理也投不了標的。
4、同一項目經理，不能同時在兩個及以上項目擔任項目經理，這是法律規定。

㈡ 中標人項目經理被招投標辦公室查到有在建項目時如何處理

在建項目停工非承包單位原因超過120天（含）以上且經建設單位允許的。2、合同約定的工程驗收合格，工程竣工的。3、兩個項目為同一大項目的不同標段，分時段發包分期施工的。除了以上三種情況沒事，剩下的被查到有在建都會直接中標無效。

㈢ 項目經理同時兩個項目同時中標違反哪條法

違反了《注冊建造師管理規定》：

第二十一條注冊建造師的具體執業范圍按照《注冊建造師執業工程規模標准》執行。

注冊建造師不得同時在兩個及兩個以上的建設工程項目上擔任施工單位項目負責人。

注冊建造師可以從事建設工程項目總承包管理或施工管理，建設工程項目管理服務，建設工程技術經濟咨詢，以及法律、行政法規和國務院建設主管部門規定的其他業務。

㈣ 工程中標後，中標人將標賣給買標人，賣標和買標是屬於違法。那麼賣標人和買標人會服什麼法律責任

整個程序非常合法，沒有任何問題。
首先，投標階段，甲作為某公司代理人回進行投標答，中標的是該公司，中標後該公司與建設單位簽訂合同，到這沒有疑問吧。
然後，乙通過繳納管理費或其他的方式，取得了該項目的實際控制權，作為該公司的代理人實際上對該項目的建設進行全面管理，在法律層面，完全合法。
合法的原因如下，雖然該項目的實際控制人由甲變成了乙，但是施工單位沒有變更。法律上不管項目的實際控制人是誰，只認施工單位，只認項目經理。
綜上，只要投標程序合法-該公司中標-名義上仍由該公司施工（項目經理及其他管理人員沒有變更，或經業主同意進行了變更）-項目經理受聘於該公司並由公司授權，在名義上全權管理該項目，就合法，無所謂項目的實際控制人是誰。

㈤ 關於中標項目經理在建工程相關法律觀定

第十六條 嚴格項目施工和監理人員管理。實行項目經理、主要技術管理人員（施回工員、質量檢測員、答安全員、材料員、造價員等）、駐場監理人員押證上崗制度。中標人必須將與投標文件承諾一致的上述人員的執業資格證書原件按現行規定和操作辦法，交由業主或相關行政監督部門保存，之後方可簽訂施工和監理合同。完成合同工程量80%以上後，才能將執業資格證書原件退回。推行由項目經理擔任投標人的授權委託人，對項目的投標與實施全過程承擔責任。

㈥ 工程負責人與項目經理誰該承擔法律責任

法律上追究工程負責人的責任。
當然，項目經理負有連帶責任。

㈦ 和中標項目經理簽訂的合同是否有效

1、認真貫徹執行國家制定的《中華人民共和國建築法》、《中華人民共和國招投標法》、《中華人民共和國合同法》等有關基本建設管理的法規和地方政府制定的有關條例和 規定。 2、負責基建處工程項目的勘探、設計、監理、施工及設備材料采購合同審核和有關合同的簽訂，並對工程的全過程行使合同管理職能並監督合同的執行情況。 3、負責工程項目的總予算編制，並轉交計劃部門報批初步設計與概算。 4、負責各單項工程的標底編制及預算審查，核定工程的合同造價。 5、負責提交由業主供材的工程材料計劃。 6、負責編制施工招標文件和申報工作，按照學校招投標管理辦法，主持工程施工和監理招投標過程中的各項工作，與中標單位簽訂施工承包合同和監理合同。 7、負責審核施工單位報送計劃科的月進度表，控制工程施工中投資完成情況。 8、參與圖紙會審和工程竣工驗收。負責審核合同或協議，確認與工程結算有關的設計變更、簽證等資料以及所有合同或協議的歸檔工作。 9、負責竣工決算的初審與終審的報審工作。 10、負責收集匯總工程項目所有涉及造價增減的變更簽證，及時把造價增減數額和投資完成情況向處領導反饋，為處領導掌握項目投資動態和決策提供依據。 11、負責購買征訂與工程結算有關的定額、文件、資料。積極培訓人才，加強注冊造價師及預算員的系統培訓，推動全員持證上崗。12、配合其他科室工作，並完成處領導交辦的其他工作。
成本控制副經理崗位職責說明書
崗位
目的
及時掌握項目成本情況，有效控制項目成本管理。
崗位
職責
1. 負責編制公司生產部門成本管理制度，指導下屬各工程項目執行；
2. 幫助各工程項目部制定成本計劃，根據財務部提供的成本數據嚴格控製成本；
3. 定期及時匯總各工程項目的生產進度等一線數據，分析成本控制情況，提出分析報告與控制方案；
4. 指導、檢查業務人員建立項目檔案，對項目資料的真實有效進行審核；
5. 主持各種對外報告的編寫工作；
6. 組織公司統計工作，指導工程決算與竣工資料的編制工作；
7. 完成上級交辦的其他工作。
工作
關系
向上關系：受部門經理領導，對經理負責。
平行關系：與副總工程師、現場監督副經理保持密切業務溝通、工作協作。
向下關系：對本部門人員給予工作指導，在經理授權下安排協調業務人員工作。
崗位技
能要求
熟悉工程質量管理與統計分析知識，工作一絲不苟；擁有計劃與組織能力、分析能力、協調與統籌能力崗位資
格要求具有大學專科及以上學歷，工程及相關專業，5年以上項目管理工作經驗。

㈧ 建築工程出現重大質量事故項目經理應承擔什麼法律責任

項目經理、總工都屬於直接責任人，應承擔相應法律責任。

㈨ 單位中標後承諾更換項目經理，更換後，如果項目上出了質量或者安全事故，原項目經理是否需要承擔法律責任

不承擔的。由更換後的有資質的項目經理承擔。如果不同意更換，可以要求解除合同。

㈩ 工程項目經理簽字後需承擔什麼樣的法律責任

工程項目經理簽字的法律責任，應當依據具體簽署的文件內容和性質，以及經理是否取得授權分別判斷：

（一）、具有完全法律效力的情形。項目（經理）部一般僅是為實施特定項目施工而成 立的臨時性及一次性內部組織機構， 多從事與項目施工有關的事務性工作， 包括收發文函及資料，一般不對外進行經營活動。

（二）、在授權委託許可權范圍內具有法律效力的情形。 在不是依法通過審批備案而是由企業或者其項目（經理）部自行刻制項目（經理）部印章的 情況下，關鍵看項目（經理）部的行為是否得到建築施工企業的明確授權。

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授權的原則

授權的基本依據是目標責任，要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在授權時還要遵循以下一些原則：

1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。

2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。

3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和許可權范圍。

4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可採取：

1） 單項授權。即只授予決策或處理某一問題的 權力，問題解決後，權力即行收回；

2）條件授權。即只在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，許可權也應隨之改變；

3） 定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。

折疊授權注意事項

1.選擇合適的授權對象。

被授權對象應該在品行方面信得過，有積極熱情的態度，敢於付出，敢於承擔責任，同時具備真才實學。不然就可能導致馬謖失守街亭的悲劇。這就要求我們有識別人才的洞察力並健全招聘、培訓和考核的機制。

2.明確授權的目標，一定不要模糊。

該做什麼，不該做什麼，在什麼時限內完成，要明明白白清清楚楚，切不可霧里看花。不然只會讓你的下屬唱「這就是愛，糊里又糊塗」，無所適從，無法果斷地處理事務。

3.按步驟授權。

猶如舉重訓練一樣，要由輕到重地訓練。如果不分青紅皂白地把任務壓上去，肯定會閃了下屬的腰，挫敗他的信心。因此必須給下屬一個成長的過程，隨著下屬工作效能和經驗增長，在合適的時機授權。

4.布置合理的授權內容。

不要授予下屬不該授予的權力，大的權力還是要獨攬，否則會導致失控。另外不要授予超越下屬能力的權力。否則不僅會導致任務不能完成，還會導致下屬本人的崩潰。