在职场生活中人情与规章制度

㈠ 如何处理管理中人情和制度之间的矛盾

管理实务问题 问题本质分析 如何正确处理工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先需要从两个维度了解问题的本质：1.从管理者的角度，是如何运用自己的感性和理性的问题；2.从管理的对象和工作性质上看，是如何处理人和事之间的冲突的问题，在领导行为上表现为对人的关心和对事的关心。其实这是一个管理的本源问题，在管理方格、支持关系、情境领导等很多行为科学和领导理论中，都是从这两个维度来研究和分析领导行为的。 管理方格理论从关心人员和关心工作两个维度，依据领导者对两者的关系程度，把领导行为分为五种典型的管理类型：(1)贫乏型管理，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理方式；(2)权威型管理，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理方式；(3)乡村俱乐部型管理，是一种对人非常关心、注重关系，但是忽视工作的管理方式；(4)中庸型管理，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新的管理方式；(5)团队型管理，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理方式，是最成功的管理方式。在团队型管理方式下，领导者既善于运用人性化方式，最大限度体现对员工的关心，又能把握好理性和原则，最大限度体现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任务，实现组织的目标。 思维技巧 1.以对人的关心为主的工作，必须坚持人性化和灵活性。人是有感情和情绪的，正如梅奥所言，人的问题要求人性地解决，如果完全理性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。以人为中心的工作，须遵循的工作准则是：(1)明确工作角色和工作职能。工作角色清楚了，才有工作归属感；工作职能和目标明确了，才能激发员工的成就感，这是建立工作关系的基础。(2)增进工作关系的和谐；(3)增进员工的职业幸福感。 2.以对事情的关心为主的工作，必须坚持理性和原则性。以事为中心的工作，应遵循的工作准则是：(1)目标有效；(2)方法有效；(3)执行有效。管理大师彼得﹒德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五项有效性修炼：时间有效、目标有效、用人有效、决策有效、工作过程有效，五个有效性既是对做人的修炼，也是对做事的修炼。处理好感性与理性、原则性和灵活性、做人与做事之间的关系，是一种管理技巧和领导艺术。管理者对任何技巧和艺术的运用，都是建立在自身心理素质和思维模式基础上的，因此，管理者的自我管理和自我修炼是提升领导艺术的根本。 管理运用示例 1.在团队建设中，团队关系的建立和增强团队凝聚力是团队有效工作的前提，做好这方面的工作必须以人和关系为中心，充分遵循人性的规律，明确团队领导和成员角色，建立优势互补、感情和谐的团队关系，调动和激发团队成员的归属感、工作意愿和主动性等情感因素。在实现团队目标的过程中，领导者必须放下人的因素和顾虑，以事情和工作为中心，遵循做事的规律，明确团队目标并达成共识，采取有效的途径、方法和工具，要求团队成员严格执行团队制度和纪律，协作执行完成团队的目标。 2.在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。年度绩效考核是以事情和目标为中心的工作，必须坚持理性和遵循原则性，维护制度的严肃性。在制度面前，任何的人性化和灵活性都会破坏一个公司的执行文化。 很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因绩效主义而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。所以他认为是绩效主义害了索尼。目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。

㈡ 职场应该是个有人情味的地方吗你是怎么认为的

职场，顾名思义就是大家每天工作奋斗的地方，每天大家几乎大部分的时间都在职场里，那么有一个话题一直围绕着大家，就是职场是不是有个人情味的地方呢，针对于这个看法，很多人的回答都是不一样的，就我的角度看是这样子的。

职场有些事情还是需要公司分明，又比较严格的规章制度的，比如说绩效打卡这些，因为人都是懒惰的，而且年纪大了以后很多人在工作里也渐渐的变了，偷奸耍滑，如果单单依靠人情去管理一家公司那么肯定会导致公司内部混乱的，并且组织只有有了纪律，大家按照规定去办事，也可以避免很多的麻烦，所以该有的制度还是不能少的。

所以这个问题还是需要整体来看的，不能完全没有人情味，但是也不能太过于没规矩，具体的把握尺度就是老板们需要去考虑的事情啦。

㈢ 在职场中，人情关系和规章制度哪个更重要

我们一直认为按照MBA来管理并没有错，所以过于注重管理的程序化，而忽视了人性的情感管理。但是一个冰冷的体系能留住人才吗?只有有了人情的合作体系，企业才能取得良好的发展。我们将教你如何管理人情，以优化企业内部绩效，实现经济效益最大化。

尊重是底层逻辑，表达方式是微笑管理。交流的时候不仅要主动找话题，还要耐心倾听。人际交往始于倾听，终于回答。职场上的大部分问题都是通过沟通解决的。优秀的HR不仅要学会倾听他人，还要了解对方的需求和要求，并给予反馈，从而将每一次沟通转化为有效的实施。

㈣ 职场中，规章制度如何执行才有效

在全体职工大会、员工培训会议、部门工作会议等会议的签到表上签字确认。企业会议签到制度是留存职工到会情况的真实记录，在采用这种方式公示规章制度时要做到以下：签到表在表抬头处或会议内容提示中，一定要包含有企业规章制度宣贯或培训的文字；签字确认的范围要覆盖到全体职工；含有企业规章制度宣贯、培训的签到记录，一定要存档备查。职工在与企业建立劳动关系的法律文件签字时，一并对企业规章制度签字确认。

㈤ 管理是一种制度 人情是一种温度 人生不能表面 职场有时候也需要历练是什么意

指的是在职场上，大多数人应该去遵守职场规则，从而让自己形成一个良好的，职场范围需要去历练的，就是各种各样的人际关系。

㈥ 如何权衡制度与人情

中国人素来讲究人情，不管做什么事情都很难绕过“人情”这一关。对管理者来说，人情和制度是管理上始终无法避开的话题，以人为本的精神是企业发展必不可少的隐性文化，而制度又是保证企业能够持续发展的保证。在“人情”和“制度”中获得平衡，是管理者工作的一大难点。

企业中，如果管理者“重人情、轻制度”，整个团队的成员会出现散漫的状态。如果只“重制度、轻人情”，又会导致管理者不近人情、太强硬，有的员工受不了，可能选择离职。所以，只有将人情与制度糅合在一起，达到刚柔并济的效果，才能最大限度的激发员工的价值。

那么，管理者又该如何实现制度与人性间的平衡呢？

中国积分制管理，由湖北群艺董事长李荣先生独创于2003年，是一套实操性强、颠覆传统管理模式的新型管理方法。利用积分奖扣的形式对人的能力和综合表现进行全方位的量化考核，并用软件记录、永久保存，做到积分永不清零，全方位调动员工积极性，解决各类企业管理难题。

01 有赏有罚，赏罚分明

积分制体系下，制定了一套赏罚分明的制度。在这套制度中，员工所做的任何工作及出现的各类行为都被纳入积分奖扣的体系中。员工只要对企业贡献大，出现的好行为越多，所得积分就多，积分排名就高。例如，员工为公司签订一位客户；员工设计网站图片；员工为公司采购所需物品；员工全月无迟到早退、旷工；帮助有困难的同事等，都是会被给予该事项对应的奖分。

相反，员工若是不遵守企业规章制度、对待工作散漫，就会被扣除积分。比如，在工作中出现负面情绪；不服从领导的工作安排；没有按时按量完成工作任务等都是会被扣除对应的积分。用积分建立赏罚分明的制度，一方面对员工起到警示作用，另一方面又树立了管理者的威信。

02 以和为本，宽容管理

积分制管理，推崇“以和为本，宽容管理”的方式 ，积分制中推崇的“宽容管理”，并不是跟对员工毫无原则的“宽容”，而是在制度中和标准下对员工的宽容。在传统的企业管理中，管理者在人性化管理的认知上存在误点，即停留在字面上的认知，他们认为员工犯错，既然自己崇尚的是宽容管理，就应该容忍员工的过错。这样的思维方式，不仅能让管理者的威信受到影响，还助长员工坏行为的气焰。

而积分制管理，在对员工的宽容管理上，不论是工作还是行为，都能够做到合理与可控。在工作中：员工在工作中出现失误，但没有直接损害企业利益为前提的情况下，管理者对员工进行的惩处。例如，员工因为个人原因，导致整个团队工作的整体进度受到影响，会有不同程度的扣分惩戒。在行为中：比如，员工上班迟到扣分，但是员工可以通过加班达到公司规定的时长来抵消一次迟到；员工与同事发生口角争执，表现出对同事不友好的样子，会被扣分。经过这种方式，既让管理者做到了合理、可控的人性管理，又让制度得到有力执行。

03 合理授权，有效控权

传统的企业管理中 ，管理者在授权上有两重误点。第一点，团队高层不信任下属，担心他们滥用权利，所以事必躬亲；第二点：团队高层信任下属将全力赋予他们后，就认为万事安心，不需要对他们进行权力监控。

在积分制管理模式下，老板给予核心管理层一定的积分奖扣权限，让核心管理层能够在自己的权限内，对员工进行自主奖扣分。除此之外，积分制管理还对核心管理层的积分奖扣权限进行监控。在授权制度中规定，每位管理者在每个阶段有一定的奖扣分任务，如果每阶段管理者的奖扣分不成正比，那其中的差额就会从该管理层的积分中扣除。通过合理授权，有效控权的方式，来实现制度的刚性与人性的柔性平衡的完美统一。

将人情融入制度中，制度加人情，在管理上实现人情与制度的平衡，才是企业管理中最重要的“核武器”。

㈦ 职场中，规章制度怎么执行才有效

关于职场中规章制度如何才能高效执行

1、保证制度功效合理充分发挥管理者要起表率作用。古代中国的三国曹操就曾以“割发代首”塑造遵守制度的楷模。领导干部严苛遵守了，当然会对员工造成危害。一个及格的领导干部便是要严谨的需要自身，仅有要严格管理自身，从本身开始做起，才可以领导干部别人，员工才会赞不绝口，才会服从安排的分配和指引，员工全是这种的内心，她们感觉领导干部做不到的，为何来指引自身呢？

有这种的内心也是很常规的呢，因此领导干部一定要严苛遵守制度，那样能够使员工遵守。与此同时要将制度的不断完善和执行作为企业的一项基本工作中，长期关注。

4、提升制度执行状况追踪在执行制度全过程中，还应创建单位中间、员工中间互相监管的牵制体制，发觉违法状况立即检举，并对举报者给予奖赏，对知情不报者，也应给予相对应惩罚。与此同时，单位要对各单位制度执行状况开展追踪监管、定期考核，合理提升制度执行力。

制度的执行也是需要定时的完成检验的，并不是每一项制度都能够执行下来的，要先具体应用，随后看在公司的实际效果，假如作用不太好，那一定不可以执行下来的呢，这也是个磨合时间，需看执行的状况，需看在公司是否有具有好的实际效果，要定期进行追踪，掌握具体情况。

㈧ 怎样把握人性化管理中“人情”与“制度”之间的度

管理中“人情”与“制度”间的关系的确不好拿捏，能处理好的都是高手。 转载以下资料供参考

人情与原则，孰轻孰重
在给人们带来沉重负担的背后，人情现象的存在的确有其根源上的合理性。中国现有社会体制与文化环境下，那场名叫人情的寻租游戏，我们每个人都是最乐在其中，又最不得已的玩家。人情是否真的如此不堪？

“熟人越来越多，朋友越来越少”，人们一方面抱怨人情淡漠，一方面情感为情所困，恰恰表明了中国社会正在从人情社会向契约社会转变。对于这种转变，应该怎样正确认识，又应怎样在当前环境中正确处理人情问题？正确看待人情与原则的关系，是真正实现“人情练达”的第一步。

人情应是规则的填充剂，再好的制度也会存在漏洞。人情应在这些方面发挥作用，弥补制度的不足；人情又是制度的发酵剂，人情的感召力量远大于权威，引导人们自觉遵守制度，这就是人情化管理的本质。而符合人自利动机的理性化企业制度，才是抑制“人情与面子”的有效途径；人情还是人际关系的润滑剂，社会不是机器，人心不是电脑，更需要人情来避免摩擦、防止老化。

没有人情的规则是暴力，没有规则的人情是混乱。规则与人情的统一，应体现在在制订规则时充分考虑到人情因素，使规则更加人性化，更符合社会文化环境，更有人情味，而不是在执行的过程中再被人情所左右。

由于带有道德层面的价值评判标准，人情具有一种精神层面的约束力。制度管理管的是行为，人情管理管的是心。在转型的年代中，人情甚至可以成为对商业道德体系的一种补充。

而更睿智的选择是，人情可以升华为更高明的商业智慧。对于利润的过分看重，让中国商人更多地希望把利润留给自己，吃死下游，从上游那儿拿走更高的利润。却忘记稻盛和夫曾说过，在商言商时，要更多考虑上下游关系，周围所有的伙伴都供应你，这与中国传统的人情观不谋而合。

人情从来不是错，人情泛滥才是错。如何衡量人情应有的权重？也许在看待人情时，我们应该抛下一切利益的立场，而回归人情最初的本意。人情也叫世情，是人与人之间相互联系的一种生存关系。某种意义上，人情是人与生俱来，与社会这一母体之间相连的割不断的脐带。

㈨ 在职场中，你觉得是“制度管理人”还是“人管理制度”

简单说只须答一句话：“人的因素第一”。其实，理智、理性，为一切现当代人必须所有，而一切现当代人必然所有，理智、理性。与生俱来，完全没有，彻底丢弃，也无可能。

为此提出“制度管理人”与“人管理制度”哪个重要？显然不是非黑即白、非此即彼那样选择，而必须以人为本来判断，一切为多数人。所以提出，对于全社会和针对一个人是理性支配人或人支配理性，即是人治社会还是法治社会，是完全不同的两个说法、说词、说道。

由于理想色彩和功利主义存在，各说各话，冒充理性，不是感性；这时候，往往历史虚无主义上阵了，任由凭空想像出来的幻影，如何以理性支配人或人支配理性呢？制度的草案和定案都是由自下而上、自上而下、几上几下，才得以通过、公布和施行，始终关键在人。

㈩ 人情与制度如何管理

中国的传统历来非常强调“人情”、讲究“义气”，人情和义气是什么?就是感情的等价交换：你对我好，我对你更好，投桃报李，循环往复。“关羽守华容，义释曹孟德”，能成为千古佳话，就是这个原因。所以，“士为知己者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”……成为中国人心目中为人处世的重要标准。

回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢？在管理者这边：他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”；在被管理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”……上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段。

在商业组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、十分荒谬的关系逻辑：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动，人事不分，管理中的各种问题就会出现。

首先，感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。其次，商业组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“事情”。企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。在此过程中，部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客户；生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排；上级都希望下级加班加点；下级则希望上级不要逼得那么紧；组织管理需要越来越精细化，凡事都要讲规矩、按流程来办；个人则不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情。

这就是很多领导既抓“人”又抓“事”所面临的两难境地。由此可见，企业管理必须平衡人情和制度。之所以是平衡而非摒弃，是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣，全因企业管理的具体情况而定。这就需要先明确标准。

标准是目的，是分界线。比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理，目的通常都是为了调动员工积极性，开发员工潜力。

所以，当人情过了头，员工开始疏懒，不积极，潜力激发不出时，通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用;同样，当制度苛刻，员工消沉，不愿卖力时，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，进取努力。

在这一过程中，正视人性是重要的。人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情过度，人性放则无规矩，所以要制度;制度酷，人性堵则无创造，所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处，使人性在宽松而不泛滥，紧张而又活泼的环境下，才能最大程度实现自我，为公司做贡献。

由此，当人情泛滥导致公司发展受限时，公司挥泪斩马谡并不为过；当公司初起步，公司讲究“情同手足”，也是正确的。毕竟管理是科学，只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的科学，全在公司具体实况，全在平衡与非平衡之间。

非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。只有让奔跑持续下去，让平衡形成自己的特色体系，企业才不会因中国常见的“人情”而使企业经营遭遇失控而瘫痪，也不会因制度苛刻而使企业像一架缺少润滑油的机器。