杜邦公司法律
A. 簡述杜邦分析法的概念及基本框架
杜邦分析法（ Analysis）是利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況.具體來說,它是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平,從財務角度評價企業績效的一種經典方法。
其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積,這樣有助於深入分析比較企業經營業績.由於這種分析方法最早由美國杜邦公司使用,故名杜邦分析法。
意義：
1、通過分析了解企業財務狀況的全貌以及各項財務分析指標之間的結構關系，查明各項財務指標增減變動的影響因素及其存在的問題，為了進一步採取具體措施指明方向。
2、為企業決策者優化經營結構和財務管理結構、提高企業償債能力和經營效益提供基本思路，即提高股東權益報酬率的根本途徑在於擴大銷售、改善經營結構，節約成本開支，合理資源配置，加速資金周轉，優化資本結構等。
拓展資料：
杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關系為：
凈資產收益率=資產凈利率×權益乘數
而：資產凈利率=銷售凈利率×資產周轉率
即：凈資產收益率=銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數。
股東投資者使用杜邦分析法其側重點主要在於權益收益率多少、權益收益率升降影響權益收益率升降的原因相關財務指標的變動對權益收益率將會造成什麼影響、應該怎麼樣去激勵和約束經營者的經營行為才能確保權益收益率達到要求。
如果確信無論怎樣激勵和約束都無法使經營者的經營結果達到所要求的權益收益率將如何控制等內容。
而經營者使用杜邦分析法其側重點主要在於經營結果是否達到了投資者對權益收益率的要求,如果經營結果達到了投資者對權益收益率的要求,經營者的薪金將會達到多少、職位是否會穩中有升；
如果經營結果達不到投資者對權益收益率的要求,薪金將會降為多少、職位是否會被調整、應該重點關注哪些財務指標,採取哪些有力措施才能使經營結果達到投資者對權益收益率的要求才能使經營者薪金和職位都能夠做到穩中有升。
B. 有誰能說說杜邦公司的核心價值和企業文化。
簡單的說，就是安全與健康，保護環境，最高標準的職業操守，尊重他人與平等待人，其實核版心權價值和企業文化從某種程度上是想通的，我覺得這些基本就概括了，具體的你可以上杜邦中國的網站看一下，呵呵，希望對你有所幫助
C. 杜邦分析法的步驟
1.從凈資產收益率開始，根據會計資料（主要是資產負債表和利潤表）逐步分解計算各指標；
2.將計算出的指標填入杜邦分析圖；
3.逐步進行前後期對比分析，也可以進一步進行企業間的橫向對比分析。
D. 杜邦十大安全理念是什麼
十大安全理念是所有的事故都是可以去預防的和控制的。各個管理層的安全專要直接的去負起責屬任，最高的管理層對各個管轄區域進行了管理和負責，安全運行的隱患就會得到很好的控制，所有隱患都要有計劃、有突入、有管理和有控制等。
E. 杜邦分析法是什麼
F. 什麼是杜邦分析法它有何意義
杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況.具體來說,它是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平,從財務角度評價企業績效的一種經典方法。
其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積,這樣有助於深入分析比較企業經營業績.由於這種分析方法最早由美國杜邦公司使用,故名杜邦分析法。
意義：
1、通過分析了解企業財務狀況的全貌以及各項財務分析指標之間的結構關系，查明各項財務指標增減變動的影響因素及其存在的問題，為了進一步採取具體措施指明方向。
2、為企業決策者優化經營結構和財務管理結構、提高企業償債能力和經營效益提供基本思路，即提高股東權益報酬率的根本途徑在於擴大銷售、改善經營結構，節約成本開支，合理資源配置，加速資金周轉，優化資本結構等。
拓展資料：
杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關系為：
凈資產收益率=資產凈利率×權益乘數
而：資產凈利率=銷售凈利率×資產周轉率
即：凈資產收益率=銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數。
股東投資者使用杜邦分析法其側重點主要在於權益收益率多少、權益收益率升降影響權益收益率升降的原因相關財務指標的變動對權益收益率將會造成什麼影響、應該怎麼樣去激勵和約束經營者的經營行為才能確保權益收益率達到要求。
如果確信無論怎樣激勵和約束都無法使經營者的經營結果達到所要求的權益收益率將如何控制等內容。
而經營者使用杜邦分析法其側重點主要在於經營結果是否達到了投資者對權益收益率的要求,如果經營結果達到了投資者對權益收益率的要求,經營者的薪金將會達到多少、職位是否會穩中有升；
如果經營結果達不到投資者對權益收益率的要求,薪金將會降為多少、職位是否會被調整、應該重點關注哪些財務指標,採取哪些有力措施才能使經營結果達到投資者對權益收益率的要求才能使經營者薪金和職位都能夠做到穩中有升。
G. 杜邦分析法的發展史
杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助於深入分析比較企業經營業績。
杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助於深入分析比較企業經營業績。
杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以注意，必須結合企業的其他信息加以分析。主要表現在：
1.對短期財務結果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業長期的價值創造。
2.財務指標反映的是企業過去的經營業績，衡量工業時代的企業能夠滿足要求。但在目前的信息時代，顧客、供應商、雇員、技術創新等因素對企業經營業績的影響越來越大，而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。
3.在目前的市場環境中，企業的無形知識資產對提高企業長期競爭力至關重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產的估值問題。
H. 杜邦公司是怎樣進入中國
杜邦中國大事記
◆1863年 杜邦與當時的滿清王朝完成第一筆與中國的業務。◆1919年 在上海設立代辦處。◆1920年 在廣州、南京、北京等城市設立辦事處。◆1984年 重開北京辦事處。◆1986年 重開上海辦事處。◆1988年 成立杜邦中國集團有限公司。◆1989年 第一家獨資設施——深圳工廠建廠(1990年投產)。◆1992年 第一家合資企業——上海杜邦農化有限公司正式投產。◆2005年 杜邦中國研發中心正式投入使用。
1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布魯克斯船長的美國鷹號越過大西洋，避開法國大革命引起的社會動盪，奔赴美國這個新成立的國家。5年之後，杜邦兄弟二渡大西洋，在美國創立了杜邦公司，並由此開創了一個延續了207年的工業王朝。
杜邦與中國的生意可追溯到1863年的清政府時期。1971年，隨著尼克松訪華，杜邦打算重啟中國生意。6年後的1978年，正值中國對外宣布將踐行改革開放政策，杜邦在這一年底，正式進入中國大陸市場，見證了中國改革開放的全過程。
一
對於彭定中(DavidPang)而言，北京西二環外的二里溝極具地標意義，杜邦在中國所有的發展都是從這里開始的。
彭定中是杜邦大中國區第一任董事長。杜邦重啟中國市場以貿易入手，二里溝則是當時杜邦與中國公司談判的所在地。
「那個時候，外商不能跟地方政府打交道，必須經過外經貿部下設的不同的進出口總公司，談判的地方叫二里溝，所有外商到中國來談判都去二里溝。」彭定中回憶道。
杜邦進入中國後，是以貿易為主。在尼克松訪華的1971年的下半年，杜邦打算重啟中國生意，主要銷售化學品和化纖，並於1978年正式進入中國大陸市場，當時中國需要布料，光靠棉花不夠，則大量地買進化纖產品。
其實，在80年代初期，外商在中國的貿易，並不需要到中國來，在紐約就可以把買賣做成。「那時在紐約，有很多中介幫著賣產品，他們在中國有人脈，在紐約有個小辦公室，很多外商就去他們的辦公室談生意」。彭定中說。
在中介那裡，外商可了解到中國現在有什麼機會，什麼時候要買什麼東西，數量多少，價錢如何，在提供咨詢之後，中介也會負責把生意做成。
這的確很便利，但是這樣的方式也使得外商和中國之間缺乏直接的聯系。由此，杜邦做出了直接參與二里溝談判的決定。
初來中國，在歐美市場長袖善舞的杜邦顯得有些水土不服。「當時的中國仍是計劃經濟體制，需求和供應脫鉤，外商在談判的時候有很多困惑。」彭定中說。
在談判風格上，杜邦也需要適應。據彭定中介紹，中方的進出口總公司是代表國家統一談判，所以需求量非常大，而且講究貨比三家，價格是特別重要的因素，殺價殺得厲害；再者，當時的進出口公司對國內供求不清楚，對國外供求關系也不甚敏感。消費類產品是有波動周期的，有時供過於求，有時求過於供。市場上貨多的時候，進出口總公司因為價錢便宜，一買就買很多，先放在倉庫里，留著以後慢慢用。
外商那時已意識到中國是個潛力很大的市場，但重要性還有待提高。「在整個市場缺貨的情況下，不是誰要就把貨給誰。企業會從長期來看客戶的忠誠度。」彭定中說。從這個角度來說，當時的外商同中國做生意，利潤率不高，而且需求不穩定，跟整個世界經濟運轉的掛鉤還不夠緊密。
另一方面，雖說中國百廢待興，但出於歷史條件的制約，杜邦在1980年左右與中國的貿易仍局限在較小范圍內，主要向中國銷售大宗化學品。
「美國政府對特殊化學品出口有很多限制，比如我們的凱芙拉（Kevlar）產品，當時是不準在中國銷售的。今天美國對出口仍然有很多限制，但是當初更嚴重，凡是高科技的產品都有限制，所以我們很難賣特殊化學品。」
另一個關於在改革開放初期來華投資的小插曲就是很多人來到北京後，會選擇投資經營飯店。在彭定中的記憶里，那時候，如果要住北京飯店，有錢也不一定住得上，一定要北京市政府二局發一張很薄很小的單子。彭定中曾為了這張單子等過很多個鍾頭，「當時很多人看到這種情況，就知道開飯店一定能賺大錢。」
二
當年，杜邦的各業務部門高層在關心是否可以在這個市場中賺到錢的同時，已認同中國市場對公司的戰略意義。
在當時，外資企業在中國經營有諸多限制，現任杜邦貿易上海有限公司總經理的辛洪濤（HenryXin）回憶稱，「比如說做人民幣銷售（以美金買進，以人民幣賣出），那時外企都是不可以進行的。外資企業不能有自己的貿易公司，必須通過國營的進出口公司做。通常的經營模式是：先把產品賣給國內一個有授權的公司，讓它再賣給客戶。」
即便如此，彭定中還是堅定地認為，「如果光賣產品，我們就永遠是這個市場的局外人。」
彭定中向杜邦總部的高層強調，「杜邦是富有遠見的百年老店，中國市場從長遠來看，肯定會成為杜邦一個非常重要的市場，因此，必須要開始做紮根的工作，要形成一個很好的中國發展策略。」
他向公司建議，作為一家擁有很強科技能力的公司，杜邦如果能把一些技術轉讓到中國，那麼，雙方的關系就會跟別人不同，會更深厚。
這個想法得到公司總部的認同，從那時起，杜邦開始向中國轉讓技術，「每一個技術交易，與工廠都會有關系，所以杜邦與各地工廠建立了深入的合作與交流，在那個階段，對中國和杜邦來說是一種雙贏。」
彭定中回憶說，「這是我們對中國改革開放的一個貢獻。」
他介紹，「安全火葯」技術的轉讓就是一個典型的例子，能夠在某種程度上幫助中國減少礦工傷亡率，先通過礦務局如淮南礦務局、淮北礦務局、大同礦務局等，然後從礦務局再到礦場，杜邦把產品、機器、工程師派過來，讓機器開始運轉。
同時，杜邦通過整個集團的全球業務網路，將中國客戶變成全球的許可授權商。通過技術轉讓，杜邦也隨之加深了對中國市場的了解，包括在國內怎樣做業務，如何運營工廠等等。
在這一時期，杜邦中國有限公司前總裁陳蔭楠(AnthonyTan)也向總部建議，將公司的萊卡業務在中國市場有所發展。他認為，可以沿用歐洲的經驗，在中國和央視合作大型的時裝秀，這在改革開放的早期，吸引到很多人的關注，促進了萊卡品牌的推廣。
「我們用一種時尚的方式來推廣一種物料，這在全世界也不多見。」陳蔭楠說，那時候，「萊卡風尚大獎」每年做得像個奧斯卡頒獎晚會一樣。
在萊卡剛在國內開廠生產的時候，李寧也開始做他的服裝品牌，成為了杜邦萊卡業務合作最密切的客戶之一，還有藝術大師陳逸飛也經營時裝。這兩個客戶非常支持萊卡。杜邦並由此和很多時裝公司合作，讓他們嘗試新的纖維產品，由他們的設計去推動整個時裝市場的發展。
三
1988年底，杜邦中國集團有限公司獲批，這在當時的中國還是個新鮮事。杜邦深圳廠第一任廠長黎振華回憶說，「國家外經貿部是在聖誕節前完成了審批，無異於是一個聖誕禮物。我們當時是全國第一家全外資的集團公司。」
此前，外商在華設立公司必須跟著投資項目走，而且業務范圍也有限制。「比如說在上海要做一個投資，你就可以在上海成立一個公司，但公司不管叫什麼，都不是控股公司，因為它只能在上海做跟產品有關的業務。」
現任杜邦大中華區財務總監的梁衛存是當時的參與者之一。他們在1984年第一次找到外經貿委，表達了這一意願。杜邦中國業務團隊表示，杜邦有很多的技術會帶進中國，而在國內要整合這些技術的話，需要一個控股公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發展出口、增加外匯。
同時，杜邦旗下有很多業務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司後，就可以集中資金和業務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中並進行靈活調動。
梁衛存回憶道：我們提出在中國成立旗艦型公司的意願，這個公司可以生產、銷售、采購、培訓、投資。當時的外經貿委聽後很興奮，同時也需要研究如何進行，因為，此前從未做過類似的事情，也沒有相關的法律，雙方只能摸著石頭過河。
1989年3月，杜邦從工商行政管理局拿到了營業執照，由此，也成為其它跨國公司的樣本。此後，IBM、GE等也紛紛申請成立在華控股公司。1994年，國家關於投資公司的管理法規出台。「杜邦中國集團有限公司成立所累積的經驗，對該法律的出台是有一定幫助的。」梁衛存說。
讓彭定中記憶深刻的還有在杜邦農化投資項目就要動工時所遇到的難題。
當時公司用的是地方上的一個工程隊伍。施工隊不願戴安全帽、不願穿安全鞋，嫌熱、礙事。彭定中就強調，任何人都不可以不遵守安全原則。果真，杜邦就將農化的建設工程暫停了。
另一個插曲是，在杜邦農化的建設過程中，突然發現鋼筋水泥缺貨了。彭定中決定去找市長。時任上海市長是朱