前導圖法規則

Ⅰ 什麼是前導圖法

用於關鍵路徑法，是描述項目進度網路圖的一種最常用的方法

Ⅱ 關鍵路徑法的起源

關鍵路徑法（CPM）最早出現於1956年，當時美國杜邦（Du Pont）公司擁有一台UNⅣAC 1 計算機，他們使用這台計算機進行他們公司幾乎所有的數據處理工作，但是仍然還有大量的剩餘時間，杜邦（Du Pont）公司的管理層開始研究計算機在其它方面使用的可能性，因為當時電腦的費用是非常高昂的，他們考慮工程計劃可能是應用電腦的一個方向。他們聯系了雷明頓蘭德（Remington Rand）公司的Macuchy 博士，幫他們解決計算機使用的問題，後者派出了年輕的數學家James E. Kelly去協助杜邦（Du Pont）公司解決問題，杜邦公司方面的負責人是Morgan Walker。
他們要解決的問題是在工程項目中工期和費用之間的關系，他們研究的是如何能夠採取正確的措施，在減少工期的情況下能盡可能少的增加費用。1957年5月7日，在特拉華州內瓦克召開的一個會議正式確定開始新計劃技術的開發。Kelly借用了線性規劃的概念來解決項目計劃自動計算的問題，簡單的說就是確定了每個活動的工期和活動間的邏輯關系，輸入電腦後就能自動計算項目的工期，為了電腦的計算，Kelly在活動間使用了i，j這樣的節點來表示活動間的前後邏輯關系。
當時遇到的一個問題是，杜邦公司的管理層並不理解Kelly所使用的方法，為了讓其他人能夠理解所使用方法的原理，Kelly就繪制了圖形來解釋電腦所作的工作，圖形以箭線表示活動，以節點表示活動間的邏輯關系，這就是最早的箭線圖（ADM）。
前面提到過，Kelly和Walker最初研究的目的是為了解決項目中工期和費用之間關系的問題，所以在Kelly和Walker最初提出的方法中，也包括費用的計劃方法，其做法是，在每個活動上載入其相應的費用，從而得到整個項目的費用，就能分析與進度相關的費用問題，這種做法與現用的方法沒有太大差別。但在當時的情況下，項目收集費用並分解到各個活動上存在較大困難。所以，在之後的很長時期內，關鍵路徑法主要還是用於進度的計劃和控制方面。Kelly和Walker還提出了資源載入和分配的方法，當然也存在和費用分析一樣的問題。 盡管存在這些問題，在1957年7月24日，他們已經做了一個簡化的例子，稱為」George Fischer Works」，這個計劃包括了61條活動，其中有8個時間限制和16條虛工作。在剛開發出這種方法時，他們將這種方法稱為Kelly-Walker法，而計劃中的關鍵線路，他們稱之為主鏈路（Main chain）。
根據Kelly和Walker的論文和其它相關書籍的記載，當時他們一共進行了三個試驗對Kelly-Walker法進行檢驗。第一個試驗是在1957年12月份，杜邦公司成立了一個測試小組對這種新的計劃方法測試，有一個傳統的計劃組與他們同時獨立對一個價值1000萬美元的化學設備項目進行計劃。這個測試小組的成員沒有參與Kelly-Walker法的開發，但是在開始測試之前，他們接受40個小時的培訓。此項目的計劃從初步設計的完成開始，在編制計劃時，他們首先將整個項目分解成一些較小的工作包，然後再將這些工作包最終分解成為活動，項目共有800條活動，其中包括400條施工活動，150條采購和設計活動。根據記載，在此項目中顯示出的Kelly-Walker法的最大優勢在於，此項目在實施中出現了較大的變更，相對於傳統計劃方法，使用Kelly-Walker法更容易更新計劃，其工作量僅有最初建立計劃的10%，另外，在設計信息只有30%的情況下，能夠比較准確的預測勞動力，還有就是能夠比較准確的識別關鍵的采購工作。1958年，他們進行了第二次試驗，此試驗所針對的是一個價值2000萬美元的化學設備項目，根據Kelly和Walker在1959年發表的論文，此次試驗顯示的最主要的優點是能夠比較容易的包含設計部分的計劃。
不過現在人們最常提及的一個試驗是他們隨後進行的維護設備的試驗，在此項目中，他們使用Kelly-Walker法進行分析和計劃，使得設備維護時間減少了25%。 1959年，Kelly和Walker共同發表了」Critical Path Planning and Scheling」 論文，在這篇長達25頁的論文中，Kelly和Walker不僅闡述了關鍵路徑法的基本原理，還提出了資源分配與平衡，費用計劃的方法。我們今天所使用的方法的原理，與Kelly和Walker在論文中提出的方法，並沒有原則上的不同。
不過隨後關鍵路徑法的發展並不是很順利，杜邦公司開發此項技術的領導層更換之後，不再使用這項技術，而雷明頓蘭德公司也認為這項技術沒有太大前途。
對於關鍵路徑法的發展起到重要作用的是Mauchly博士和Kelly隨後成立的Mauchly合夥公司。在60年代初期，在Kelly的帶領下，此公司進行了大量的關鍵路徑法的培訓和推廣工作。
與此同時，另外一個對關鍵路徑法（CPM）的發展起到重要作用的是美國海軍北極星計劃開發的計劃評審技術（PERT）。在1955年11月17日，美國海軍北極星計劃成立了一個特別項目管理辦公室（SPO），管理其Fleet Ballistic Missile計劃，負責人是Admiral Raborn。在1956年和1957年期間，他們研究了各種已經存在的項目管理技術，在大約1957年秋季的時候，他們接觸到了杜邦公司開發的計劃管理技術，這對他們開發PERT起到了重要的作用。1958年1月份，SPO研究了在計算機上實現計劃和控制的可行性，1958年1月27日，SPO正式成立了一個小組開發PERT技術，在大約一年以後，PERT技術成為一種可操作性的技術，計劃評審技術（PERT）和關鍵路徑法（CPM）基本上一樣，唯一的區別是計劃評審技術的每個活動的工期不是確定的，而是包括了悲觀值，樂觀值和最有可能值三個值。比較有趣的是，1959年，北極星計劃的這個特別項目管理辦公室（SPO）開了一個招待會，介紹他們的這種新技術，並希望參會者能給出更多的意見，Kelly和Walker在被邀請之列，在會上，他們發現SPO開發的PERT和他們的Kelly-Walker法原理上完全一樣，而SPO所說的關鍵線路（Critical Path），就是他們的Kelly-Walker法中的主鏈路（Main Chain）。回去之後，他們決定將它們的方法的名稱改為關鍵路徑法（Critical Path Method）。 在60年代初期，PERT的發展比較迅速，據統計，到1964年，關於PERT的參考書目和論文達到了1000多種。到1961年，各種基於PERT的類似的方法出現，如PERT/Cost,PERT-RAMPS（Resource Allocation & Multi-Project Schele），MAPS，SCANS，TOPS，PEP，TRACE，LESS和PAR等。其中PEP法是將甘特圖的活動賦以邏輯關系，這是計劃軟體一般採用的一種圖形輸出方法。1962年的時候，時任美國國防部長MacNamara在起草一項法令時，指出計劃評審法和關鍵路徑法同時並存的局面容易引起混淆，以後國防部的所有部門一律使用計劃評審法（PERT），這在當時對於關鍵路徑法的提倡者是一個重大打擊，不過在隨後的發展中，關鍵路徑法（CPM）逐漸佔了優勢，真正使用計劃評審法的其實已經很少。而且即使是在當時，很多所謂的計劃評審法（PERT），其實質其實是關鍵路徑法（CPM）。如美國航空局（NASA）當時使用的NASA-PERT，實際就是關鍵路徑法（CPM）。
無論是關鍵路徑法（CPM）還是計劃評審法（PERT），最初使用的表示方法都是箭線法（ADM），在之後很長的一段時間箭線法（ADM）都是人們主要使用的方法，直到70年代以後，前導圖（PDM）才開始逐漸流行起來，但是箭線法（ADM）仍然使用極為廣泛。在90年代以後，美國Primavera公司開發出其Windows版本的計劃管理軟體時，只採用前導圖（PDM）作為其計算平台，從根本上改變了這一局面，從此以後，前導圖（PDM）成了人們主要使用的方法，而箭線圖（ADM）則很少使用。 在早期對於前導圖（PDM）的發展起到重要作用的是美國斯坦福大學的John W. Fondahl,他是60年代初期的非計算機關鍵路徑法的權威，1961年他發表了一篇題為」A Non-computer Approach to Critical Path Methods for the Construction Instry」，在這篇論文中，他闡述了前導圖系統，並把它作為一種效率比較高的手工繪制關鍵路徑法的方法，因為當時使用計算機運行CPM是非常昂貴的。Fondahl從1958年開始作為斯坦福大學的成員，受美國海軍委託為其研究提高生產效率的方法。其中最主要的成果就是這份論文，這份論文當時一共出售了20000份。
在這份論文中，根據習慣使用的流程圖方法，Fondahl提出了以節點表示活動以連接線表示活動間的邏輯關系。論文論述了流程圖的簡易性和使用手算在較少的人力投入下採用關鍵路徑法的可能性，同時論文也論述了費用工期互為反比的問題。斯坦福大學之後繼續研究了前導圖（PDM）的手工進度更新的問題，並在1964年發表了相關的技術報告。
雖然Fondahl博士極力強調他提出的方法是為了手工計算關鍵路徑法，但是H.B Zachry公司在1962年開始研究將前導圖法用於計算機上，1963年3月他們與IBM公司聯合進行該項研究，之後形成了IBM的計劃軟體，名為」Project Control System（PCS）」。該系統還是第一個在計劃中引入時間間隔（LAG）的軟體。雖然前導圖法最初被應用於大型機，但是隨後被廣泛應用於小型機和個人電腦上的軟體，這一趨勢使得前導圖（PDM）逐漸成為主要使用的方法，在國外前導圖（PDM）基本已經成為唯一在使用的方法，而箭線圖（ADM）只有在教學和培訓中還有時用到。而發展勢頭曾一度壓過關鍵路徑法（CPM）的計劃評審技術（PERT），正在使用的已經很少了。
在美國發展出關鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術（PERT）的同時，其它一些國家如歐洲和英國等，也曾經開發出一些類似的項目管理技術，但是關於這些技術的記載已經很少。
關鍵路徑法（CPM）最初被開發是用於項目管理，不過，在發展過程中，它逐漸在工程項目的合同索賠和糾紛解決上起到重要作用。最早在訴訟中涉及到要求使用關鍵路徑法（CPM）是1972（Appeal of Minmar Builders,Inc,GSBCA No. 3430,72-2 BOA）年，在此案例中，法庭由於承包商沒有使用關鍵路徑法（CPM）而拒絕了承包商的索賠，因為其使用的橫道圖不能顯示具體的活動是否在關鍵線路上，從而無法判斷活動耽誤對於整體的影響。之後，關鍵路徑法（CPM）逐漸成為工期延誤索賠中必須的做法，並逐漸形成了很多專門的分析方法，甚至有很多人專業從事工期延誤分析的工作。

Ⅲ 關鍵路徑法的前導圖

前導圖（PDM）法又稱為單代號網路圖法，它是以節點表示活動而以節點間的連線表示活動間的邏輯關系，活動間可以有四種邏輯關系，結束-開始、結束-結束、開始-開始和開始-結束。

Ⅳ 項目管理知識體系之間的關系

項 目 管 理 知 識 體 系（九大管理）

INPUT TOOL OUTPUT
4.項目整體管理 4.1 制定項目章程
1、合同（如果適用） 1、項目選擇方法 1、項目章程
2、項目工作說明書 2、項目管理方法系
3、事業環境因素 3、項目管理信息系統
4、組織過程資產 4、專家判斷

4.2 制定項目初步范圍說明書
1、項目章程 1、項目管理方法系 1、項目初步范圍說明書
2、項目工作說明書 2、項目管理信息系統
3、事業環境因素 3、專家判斷
4、組織過程資產

4.3 制定項目管理計劃
1、項目初步范圍說明書 1、項目管理方法系 1、項目管理計劃
2、項目管理各過程 2、項目管理信息系統 *范圍管理計劃 *進度管理計劃
3、事業環境因素 3、專家判斷 *費用管理計劃 *質量管理計劃
4、組織過程資產 *過程改進計劃 *人員配備管理計劃
*溝通管理計劃 *風險管理計劃
*采購管理計劃
4.4 指導與管理項目執行
1、項目管理計劃 1、項目管理方法系 1、可交付成果
2、批準的糾正措施 2、項目管理信息系統 2、請求的變更
3、批準的預防措施 3、實施的變更請求
4、批準的變更申請 4、實施的糾正措施
5、批準的缺陷補救 5、實施的預防措施
6、確認的缺陷補救 6、實施的缺陷補救
7、行政收尾程序 7、工作績效信息

4.5 監控項目工作
1、項目管理計劃 1、項目管理方法系 1、推薦的糾正措施
2、工作績效信息 2、項目管理信息系統 2、推薦的預防措施
3、否決的變更請求 3、實現價值技術 3、預測
4、專家判斷 4、推薦的缺陷補救
5、請求的變更
4.6 整體變更控制
1、項目管理計劃 1、項目管理方法系 1、批準的變更請求
2、請求的變更 2、項目管理信息系統 2、否決的變更請求
3、工作績效信息 3、專家判斷 3、項目管理計劃（更新）
4、推薦的預防措施 4、項目范圍說明書（更新）
5、推薦的糾正措施 5、批準的糾正措施
6、推薦的缺陷補救 6、批準的預防措施
7、可交付成果 7、批準的缺陷補救
8、確認的缺陷補救
9、可交付成果

4.7 項目收尾
1、項目管理計劃 1、項目管理方法系 1、行政收尾程序
2、合同文件 2、項目管理信息系統 2、合同收尾程序
3、事業環境因素 3、專家判斷 3、最終產品、服務或成果
4、組織過程資產 4、組織過程資產（更新）
5、工作績效信息
6、可交付成果

5.項目范圍管理 5.1 范圍規劃
1、事業環境因素 1、專家判斷 1、項目范圍管理計劃
2、組織過程資產 2、樣板、表格與標准
3、項目章程
4、項目初步范圍說明書
5、項目管理計劃

5.2 范圍定義
1、組織過程資產 1、產品分析 1、項目范圍說明書
2、項目章程 2、其它方案識別 2、請求的變更
3、項目初步范圍說明 3、專家判斷 3、項目范圍管理計劃（更新）
4、項目范圍管理計劃 4、利害關系者分析
5、批準的變更請求

5.3 製作工作分解結構
1、組織過程資產 1、工作分解結構樣板 1、項目范圍說明書（更新）
2、項目范圍說明書 2、分解 2、工作分解結構
3、項目范圍管理計劃 3、工作分解結構詞彙表
4、批準的變更請求 4、范圍基準
5、項目范圍管理計劃（更新）
6、請求的變更

5.4 范圍核實
1、項目范圍說明書 1、檢查 1、驗收的可交付成果
2、工作分解結構詞彙表 2、請求的變更
3、項目范圍管理計劃 3、推薦的糾正措施
4、可交付成果

5.5 范圍控制
1、項目范圍說明書 1、變更控制系統 1、項目范圍說明書（更新）
2、工作分解結構 2、偏差分析 2、工作分解結構（更新）
3、工作分解結構詞彙表 3、補充計劃 3、工作分解結構詞彙表（更新）
4、項目范圍管理計劃 4、配置管理系統 4、范圍基準（更新）
5、績效報告 5、請求的變更
6、批準的變更請求 6、推薦的糾正措施
7、工作績效信息 7、組織過程資產（更新）
8、項目管理計劃（更新）

6.項目時間管理 6.1活動定義
1、事業環境因素 1、分解 1、活動清單
2、組織過程資產 2、樣板 2、活動屬性
3、項目范圍說明書 3、滾動式規劃 3、里程碑清單
4、工作分解結構 4、專家判斷 4、請求的變更
5、工作分解結構詞彙表 5、規劃組成部分
6、項目管理計劃

6.2活動排序
1、項目范圍說明書 1、前導圖法PDM 1、項目進度網路圖
2、活動清單 2、箭線圖法ADM 2、活動清單（更新）
3、活動屬性 3、進度網路樣板 3、活動屬性（更新）
4、里程碑清單 4、確定依賴關系 4、請求的變更
5、批準的變更請求 5、超前與滯後

6.3活動資源估算
1、事業環境因素 1、專家判斷 1、活動資源要求
2、組織過程資產 2、多方案分析 2、活動屬性（更新）
3、活動清單 3、出版的估算數據 3、資源分解結構
4、活動屬性 4、項目管理軟體 4、資源日歷（更新）
5、資源可利用情況 5、自下而上估算 5、請求的變更
6、項目管理計劃

6.4活動持續時間估算
1、事業環境因素 1、專家評定 1、活動歷時估算
2、組織過程資產 2、類比估演算法 2、活動屬性更新
3、項目范圍說明書 3、參數估算
4、活動清單 4、三點估算
5、活動屬性 5、儲備分析
6、活動資源要求
7、資源日歷
8、項目管理計劃
*風險登記冊
*活動費用估算

6.5 制定進度計劃
1、組織過程資產 1、進度網路分析 1、項目進度表
2、項目范圍說明書 2、關鍵路徑法 2、進度模型數據
3、活動清單 3、進度壓縮 3、進度基準
4、活動屬性 4、假設情景分析 4、資源要求（更新）
5、項目進度網路圖 5、資源平衡 5、活動屬性（更新）
6、活動資源要求 6、關鍵連法 6、項目日歷（更新）
7、資源日歷 7、項目管理軟體 7、請求的變更
8、活動持續時間估算 8、應用日歷 8、項目管理計劃（更新）
9、項目管理計劃 9、調整時間提前與滯後量 *進度管理計劃（更新）
*風險登記冊 10、進度模型

6.6 進度控制
1、進度管理計劃 1、進度報告 1、進度模型數據（更新）
2、進度基準 2、進度變更控制系統 2、進度基準（更新）
3、績效報告 3、績效衡量 3、績效衡量
4、批準的變更請求 4、項目管理軟體 4、請求的變更
5、偏差分析 5、推薦的糾正措施
6、進度比較甘特圖 6、組織過程資產（更新）
7、活動清單（更新）
8、活動屬性（更新）
9、項目管理計劃（更新）

7.項目費用管理 7.1費用估算
1、事業環境因素 1、類比估算 1、活動費用估算
2、組織過程資產 2、確定資源費率 2、活動費用估算支持細節
3、項目范圍說明書 3、自下而上估算 3、請求的變更
4、工作分解結構 4、參數估算 4、費用管理計劃（更新）
5、工作分解結構詞彙表 5、項目管理軟體
6、項目管理計劃 6、供貨商投標分析
*進度管理計劃 7、准備金分析
*人員配備管理計劃 8、質量成本
*風險登記冊

7.2 費用預算
1、項目范圍說明書 1、費用匯總 1、費用基準
2、工作分解結構 2、儲備金分析 2、項目資金要求
3、工作分解結構詞彙表 3、參數估算 3、項目管理計劃（更新）
4、活動費用估算 4、資金限制平衡 4、請求的變更
5、活動費用估算支持細節
6、項目進度表
7、資源日歷
8、合同
9、費用管理計劃

7.3 費用控制
1、費用基準 1、費用變更控制系統 1、費用估算（更新）
2、項目資金需求 2、績效衡量分析 2、費用基準（更新）
3、績效報告 3、預測 3、績效衡量
4、工作績效信息 4、項目績效審核 4、預測完工
5、批準的變更申請 5、項目管理軟體 5、請求的變更
6、項目管理計劃 6、偏差管理 6、推薦的糾正措施
7、組織過程資產（更新）
8、項目管理計劃（更新）

8.項目質量管理 8.1 質量規劃
1、事業環境因素 1、成本效益分析 1、質量管理計劃
2、組織過程資產 2、基準對照 2、質量測量指標
3、項目范圍說明書 3、實驗設計 3、質量核對表
4、項目管理計劃 4、質量成本（COQ） 4、過程改進計劃
5、其它質量規劃工具 5、質量基準
6、項目管理計劃（更新）

8.2實施質量保證
1、質量管理計劃 1、質量規劃工具和技術 1、請求的變更
2、質量控制測量結果 2、質量審計 2、推薦的糾正措施
3、過程改進計劃 3、過程分析 3、組織過程資產（更新）
4、工作績效信息 4、質量控制工具和技術 4、項目管理計劃（更新）
5、批準的變更請求
6、質量控制衡量
7、實施的變更請求
8、實施的糾正措施
9、實施的缺陷補救
10、實施的預防措施

8.3 實施質量控制
1、質量管理計劃 1、因果圖 1、質量控制衡量
2、質量測量指標 2、控制圖 2、確認的缺陷補救
3、質量核對表 3、流程圖 3、質量基準（更新）
4、組織過程資產 4、直方圖 4、推薦的糾正措施
5、工作績效信息 5、帕累托圖 5、推薦的預防措施
6、批準的變更請求 6、趨勢圖 6、請求的變更
7、可交付成果 7、散點圖 7、推薦的缺陷補救
8、統計抽樣 8、組織過程資產（更新）
9、檢查 9、確認的可交付成果
10、缺陷補救審查 10、項目管理計劃（更新）

9.項目人力資源管理 9.1 人力資源規劃
1、事業環境因素 1、組織機構圖和崗位描述 1、角色和職責
2、組織過程資產 2、交際 2、項目組織圖
3、項目管理計劃 3、組織理論 3、人員配備管理計劃
*活動資源需求

9.2項目團隊組建
1、事業環境因素 1、預分配 1、項目人員分配
2、組織過程資產 2、談判 2、資源可利用情況
3、角色和責任 3、招募 3、人員分配管理計劃（更新）
4、項目組織圖 4、虛擬團隊
5、人員配備管理計劃

9.3項目團隊建設
1、項目人員分配 1、通用管理技能 1、團隊績效評估
2、人員配備管理計劃 2、培訓
3、資源可利用情況 3、團隊建設活動
4、規則
5、集中辦公
6、獎勵與表彰

9.4 項目團隊管理
1、組織過程資產 1、觀察與交談 1、請求的變更
2、項目人員分配 2、項目績效考核 2、推薦的糾正措施
3、角色和責任 3、沖突管理 3、推薦的預防措施
4、項目組織圖 4、問題登記簿 4、組織過程資產（更新）
5、人員配備管理計劃 5、項目管理計劃（更新）
6、團隊績效考核
7、工作績效信息
8、績效報告

10.項目溝通管理 10.1 溝通規劃
1、事業環境因素 1、溝通需求分析 1、溝通管理計劃
2、組織過程資產 2、溝通技術
3、項目管理計劃
*制約因素
*假設

10.2信息發布
1、溝通管理計劃 1、溝通技能 1、組織過程資產（更新）
2、信息收集和檢索系統 2、請求的變更
3、信息發布系統
4、經驗教訓總結過程

10.3 績效報告
1、工作績效信息 1、信息演示工具 1、績效報告
2、績效衡量 2、績效信息收集和匯總 2、預測
3、完工預測 3、狀態審查會 3、請求的變更
4、質量控制衡量 4、工時匯報系統 4、推薦的糾正措施
5、項目管理計劃 5、費用匯報系統 5、組織過程資產（更新）
*績效衡量基準
6、批準的變更請求
7、可交付成果

10.4 利害關系者管理
1、溝通管理計劃 1、溝通方法 1、問題得以解決
2、組織過程資產 2、問題登記簿 2、批準的變更申請
3、批準的糾正措施
4、組織過程資產（更新）
5、項目管理計劃（更新）

11.項目風險管理 11.1 風險管理規劃
1、事業環境因素 1、規劃會議和分析 1、風險管理計劃
2、組織過程資產
3、項目管理計劃

11.2風險識別
1、事業環境因素 1、文件審查 1、風險登記冊
2、組織過程資產 2、信息搜集技術
3、項目范圍說明書 3、核對表分析
4、風險管理計劃 4、假設分析
5、項目管理計劃 5、圖解技術

11.3 定性風險分析
1、組織過程資產 1、風險概率和影響評估 1、風險登記冊（更新）
2、項目范圍說明書 2、概率/影響風險評估矩陣
3、風險管理計劃 3、風險數據質量評估
4、風險登記冊 4、風險分類
5、風險緊迫性評估

11.4 定量風險分析
1、組織過程資產 1、數據收集和表示技術 1、風險登記冊（更新）
2、項目范圍說明書 2、定量風險分析和模型技術
3、風險管理計劃
4、風險登記冊
5、項目管理計劃
*項目進度管理計劃
*項目費用管理計劃

11.5 風險應對計劃編制
1、風險管理計劃 1、消極風險或威脅的應對策略 1、風險登記冊（更新）
2、風險登記冊 2、積極風險或機會的應對策略 2、項目管理計劃（更新）
3、威脅或機會的應對策略 3、與風險相關的合同協議
4、應急應對策略

11.6 風險監督和控制
1、風險管理計劃 1、風險再評估 1、風險登記冊（更新）
2、風險登記冊 2、風險審計 2、請求的變更
3、批準的變更請求 3、偏差和趨勢分析 3、推薦的糾正措施
4、工作績效信息 4、技術績效衡量 4、推薦的預防措施
5、績效報告 5、儲備金分析 5、組織過程資產（更新）
6、狀態審查會 6、項目管理計劃（更新）

12.項目采購管理 12.1 采購規劃
1、事業環境因素 1、自製-外購分析 1、采購管理計劃
2、組織過程資產 2、專家判斷 2、工作說明書SOW
3、項目范圍說明書 3、合同類型 3、自製或外購決策
4、工作分解結構 4、請求的變更
5、工作分解結構詞彙表
6、項目管理計劃
*風險登記冊
*與風險相關的合同協議
*資源要求
*項目進度計劃
*活動費用估算
*費用基準

12.2發包規劃
1、采購管理計劃 1、標准表格 1、采購文件
2、合同工作說明書SOW 2、專家判斷 2、評估標准
3、自製或外購決策 3、合同工作說明書（更新）
4、項目管理計劃
*風險登記冊
*與風險相關的合同協議
*資源要求
*項目進度計劃
*活動費用估算
*費用基準

12.3 詢價
1、組織過程資產 1、投標人會議 1、合格賣方清單
2、采購管理計劃 2、廣告 2、采購文件包
3、采購文件 3、制定合格賣方清單 3、建議書

12.4 賣方選擇
1、組織過程資產 1、加權系統 1、選中的賣方
2、采購管理計劃 2、獨立估算 2、合同變更
3、評估標准 3、篩選系統 3、合同管理計劃
4、采購文件包 4、合同談判 4、資源可利用情況
5、建議書 5、賣方評級系統 5、采購管理計劃(更新)
6、合格賣方清單 6、專家判斷 6、請求的變更
7、項目管理計劃 7、建議書評估技術
*風險登記冊
*與風險相關的合同協議

12.5 合同管理
1、合同 1、合同變更控制系統 1、合同文件
2、合同管理計劃 2、賣方進行的績效審核 2、請求的變更
3、選中的賣方 3、檢驗和審計 3、推薦的糾正措施
4、績效報告 4、績效報告 4、組織過程資產（更新）
5、批準的變更申請 5、支付系統 5、項目管理計劃(更新)
6、工作績效信息 6、索賠管理 *采購管理計劃
7、合同檔案管理系統 *合同管理計劃
8、信息技術

12.6 合同收尾
1、采購管理計劃 1、采購審計 1、合同收尾
2、合同管理計劃 2、合同檔案管理系統 2、組織過程資產（更新）
3、合同文件
4、合同收尾程序

Ⅳ 思維導圖的七大技法有哪些規則

感覺唯一的規則就是要簡單，把可以總結的東西都總結，可以合並的東西都合並掉，盡量去除掉不必要的項目，這樣子做出的思維導圖才會清晰明了。

其實對於思維導圖而言，簡單才是第一要素，不然很多種顏色和線條放在一起，可能會讓人不知道重點在哪裡。你直接去下載一個xmind，自己好好做幾個，然後可以沒有障礙流暢的理解下來，就是一個優秀的思維導圖了。

Ⅵ 活動時間估算的主要工具和方法有哪些

問題一：
項目進度/時間管理過程步驟如下：
1、活動定義。活動定義把工作包進一步分解為活動，以方便進度管理。活動定義的方法有分解、模板、專家判斷等，主要輸出物是項目活動清單、活動清單屬性；
2、活動排序。確定活動的依賴關系，並形成文檔。項目活動排序的工具有前導圖法、箭線圖法、進度計劃網路圖、確定依賴關系等，主要輸出是項目計劃網路圖。依賴於活動定義的輸出；
3、活動資源估算。包括決定使用什麼資源（人力、設備、原材料），什麼時候使用，怎樣利用這些資源更有效的執行項目活動。它必須和成本估算相結合。活動資源估算的工具和技術有專家判斷法、替代方案、公開的估算數據、估算、自上而下估算等。主要輸出物是活動資源需求；也依賴於活動定義的輸出物活動清單；
4、活動歷時估算。活動歷時估算直接關繫到各活動、工作網路時間的計算和整個項目的完工時間。項目活動歷時估算主要工具和技術有專家判斷法、類比估演算法、基於定額的歷時、歷時的三點估算、預留時間、最大活動歷時等。主要輸出物是活動歷時估算結果。其依賴於活動定義和活動排序及活動資源估算的輸出。
5、制定進度計劃。制定進度計劃是決定項目活動的開始和技術日期。主要工具和技術有關鍵路徑法、進度壓縮、模擬、資源平衡、關鍵鏈、項目管理、編碼結構、所採用的日歷、超前和滯後、計劃評審技術等。主要輸出物時項目進度計劃。依賴於前四項的輸出物即項目活動清單、項目進度網路圖、活動歷時估算、活動資源需求等；
6、進度控制。依據項目進度計劃對項目的實際執行情況進行控制，使項目能夠按時完成。進度控制的技術和工具有進展報告、進度變更控制系統、績效測量、項目管理、偏差分析、計劃比較干特圖等。主要輸出物是進度計劃（更新）。主要依賴於制定進度計劃階段制定的項目進度計劃。

問題二：
常用的措施包括：
1、投入更多的資源加速活動進程；
2、指派經驗更豐富的人完成或幫助完成項目工作
3、降低項目活動范圍或要求；
4、優化技術或流程，提高工作效率

問題三：
三方面的結合點分析如下：
項目質量管理包括確保項目能夠滿足所要執行的需求的工程，其中需求指明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。明確和隱含的需求是制定項目需求的輸入。滿足需求是項目質量的基礎，而規范是根據經驗制定的如何更好的滿足需求的標准和要求，擴展是指需求的隱含部分，因此三方面的結合點是保障的高質量要正確、全面的滿足需求。

Ⅶ 系統集成項目管理工程師標准差有沒有的復數的

摘要 親 很高興回答您的問題：沒有的。項目立項管理

Ⅷ 前導圖法的四種依賴關系 哪位學霸幫忙解釋下

（2）、b=△y／△x，即：單位變動成本＝（最高業務量成本—最低業務量成本）/（最高業務量－最低業務量）＝高低點成本之差／高低點業務量之差 =（176250-1425000）/（75000-50000）=1.35元/小時。
a=最高(低)產量成本－b×最高(低)產量=176250-75000X1.35=75000元，
y=a＋bx =75000+1.35x .
生產能力為65000機器小時時製造費用總額：75000+65000X1.35=162750元。

Ⅸ 什麼是網路節點圖啊

順序圖法也叫前導圖法或單節點網路圖法（AON, Activity on Node），這是編制項目網路圖的一種方法，它用單個節點（方框）表示一項活動，用節點之間的箭線表示項目活動之間的相互依賴關系。

Ⅹ 前導圖法的介紹

前導圖法（Precedence Diagramming Method,PDM）用於關鍵路徑法，是描述項目進度網路圖的一種最常用的方法：矩形是節點，代表項目任務，連接這些節點的是箭頭，代表任務之間的依賴關系。圖