蘋果公司基本規章制度

㈠ 蘋果公司規章管理制度

第一人力資源的專業化和制度:蘋果公司運用專業的iHR人力資源管理系統iHR
人力資源管理系統是基於先進的軟體系統和高速、大容量的硬體基礎上的新型人
力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務桌
面、內外業務協同以及信息共享，從而達到降低管理成本、提高管理效率、改進員工服務模
式以及提升組織人才管理的戰略地位等目的。差異化戰略的實施，特別需要創新型人才。為此，蘋果公司在人力資源建設方面獨樹一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統。

其二、自我管理的員工福利計劃
1996年，蘋果公司首次在公司的內聯網(intranet)上運行福利登記系統FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原來繁瑣的書面登記系統，向員工提供了高效、准
確、互動式的登記辦法，此後，蘋果公司開始強調員工的自我管理而非依賴人力資源代表

進行管理。這一轉變使絕大多數員工逐步養成了習慣，把網站作為主要信息來源和交易場所，並對自己進行福利管理產生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出新的在線應用軟體，包括家庭狀況變化登記軟體、退休計劃登記軟體等，以強化員工自助操作的軟體環境。

第三：專業化人才培訓制度:以創新為導向的蘋果公司研究員計劃生產最有創意的產品，需要最有創意的員工。為了激勵公司員工大膽創新，蘋果公司創立了「蘋果公司研究員計劃」(Apple Fellows Program)。「蘋果公司研究員」是蘋果公司給予電子科學家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出傑出貢獻的員工。

第四：注重人力資源管理中的企業文化建設
企業文化和人力資源管理相互聯系，不可分割，你中有我，我中有你。企業文化作為
一種企業管理模式，高度重視發揮人的作用，人力資源管理活動的內容中又包括企業文化的建設。兩者相互促進、相互制約。如果將兩者有機的結合起來，將會給企業帶來強大的核心競爭力

㈡ 蘋果誤用美元結算工資，這是不是說明蘋果公司的內部管理很混亂呢

不是，蘋果曾經一度被評為「最偉大的公司」，員工的幸福程度也很高，其管理制度現在對於我們國內某些公司來說，還是有一定的借鑒意義。

最值得借鑒的，就是蘋果公司企業文化。他們對創新有一種異常的偏執，也非常強調精英化人才文化，倡導自由與平等的平衡。同時他們提倡另類思考和另類對待，而且特別強調保密文化。這幾個因素的共同作用，讓蘋果公司的產品走到了行業的前列。

相比喬布斯懂得用戶所追求的想法，庫克可能更是個生意人，他更懂得如何用低廉的成本來獲取用戶高額的信任度，但是在獲取用戶信任的同時，也要把目光分一點在公司內部，這樣才不會顧此失彼。

㈢ 蘋果公司（Apple Inc.)

蘋果公司之所以取得成功，主要是因為蘋果－Ⅱ型幾乎滿足了市場各方面的需求。終端用戶第一次可以買到價格便宜、容易使用、性能高於一般微機的個人計算機。因為公司為使用者提供了自己的程序，所以軟體已不成問題。另外，許多公司也開始開發與蘋果－Ⅱ型系統匹配的軟體系統。蘋果機的名字與商標讓人感到友好、親切，不會產生恐懼感。整個機身緊湊，小巧、輕便、便於運輸。另外鍵盤和屏幕由輕塑料取代了金屬，屏幕比電視屏幕小，但不影響字體清晰度。

蘋果機整體顏色為吸引入的明色調，而不是象湯迪機以令人恐懼的黑色、銀色為主。公司的操作手冊使顧客可以輕松方便地掌握整個系統以及軟體，這是最初取得成功的一個因素。總之，上述特點使蘋果機給人的總體印象是操作方便，是一種質量高、價格低、友善的計算機。

蘋果公司盡可能以最高的標准生產計算機，因而其高質量的名聲迅速傳播開來，這使得公司得以保持價格上的優勢並在眾多瘋狂的競爭者中一直立於不敗之地。蘋果公司意識到要將市場目標由多家個人計算機公司競爭的家用計算機轉移到其它領域。多數家庭由於缺乏軟體，對計算機恐懼以及越來越意識到自己不需要這種高級裝置而不願買計算機。現在，蘋果公司把科研人員以及商業人員作為主市場，相應地改進產品，將重點放在軟體上。在由公司軟體開發人員設計軟體的同時，他鼓勵一些獨立的軟體開發者開發軟體以滿足大量的潛在需求。
蘋果公司的價格政策有助於產品在市場上站穩腳跟。如湯迪公司4000位元組存貯系統價格499美元，蘋果公司為Ⅱ型機配製的1．6萬位元組內存系統價格1195美元，4．8萬位元組價格1495美元。這些產品更適合一些小型商業公司的需要。因此，價格還是相當吸引人的。

蘋果的銷售渠道和策略也證明其能適合科研與商業市場。蘋果公司與750到800個獨立零售店建立了緊密聯系，比如計算機市場公司。

蘋果公司為使用者提供了免費軟體熱線，每月一封介紹最新消息的信件等等。公司的合作廣告活動補償給銷售商3％的售價。這樣，蘋果公司改變了IBM公司建立的計算機市場的原則，銷售計算機需要大批經過訓練的直銷人員。

蘋果公司通過以下方法降低了銷售成本，提高了利潤率。到1981年，公司通過自己的地區供貨中心取消了中轉環節，將產品直接賣給零售商，從而大大減少了庫存，並有助於接近顧客。公司通過「蘋果等於事業」的學習班直接培訓銷售商，蘋果公司的銷售商可以當面給顧客操作指導，可以解決當日故障問題，需要時還可為顧客免費更換。

蘋果公司的促銷廣告是對其它策略的強化。與用戶的友善得到公司日益的重視。蘋果的名字提高了公司及產品的知名度。廣告的重點放在電視上，公司的授權發言人蒂克·卡伍特使公司在其它公司意識到公眾形象重要性很久以前就為千家萬戶所熟知。在一次民意測驗中，當要求人們為一家製造個人計算機的公司命名時，79％的人用了「蘋果」。產品宣傳在佔有市場方面被證明是非常有效的。

喬布斯處理飛速發展的公司的能力，也是一個很重要的因素。蘋果的銷售量從1976年的20萬美元增到1982年的5．83億美元，在美國商業史上是非常引人注目的。蘋果公司的發展之所以值得稱道，是因為在發展過程中既沒有放鬆對組織的控制，也沒有導致所有權的嚴重膨脹。

當然，蘋果公司在其發展過程中也遇到了一些問題。對於那些富有創新精神的職員管理是件麻煩的事，因為這類人總不甘落於人後。喬布斯曾試圖在公司內部激勵起一種敢於冒險、敢於創新的工作精神，使雇員們敢於接受任何挑戰。他沒有採取那種傳統的堅持嚴格的職權劃分，制定嚴格規章制度和管理方法。此舉加劇了公司的內部矛盾和權力斗爭，相繼幾個重要領導都離開了公司。其中最主要的有公司的創始人之一斯丹勞、沃茲尼克和前總經理米歇爾·斯格特，人們把蘋果公司描述為組織渙散，管理無能。

幾乎使公司全面失敗的蘋果－Ⅲ型可能也是由於管理渙散，內部互相拆台造成的。但也許僅僅是因為市場需求陡增時，急於求成所致。

蘋果公司的另一個出色表現是對不利條件的把握和處理。公司以最妥當的方法解決了蘋果－Ⅲ型造成的嚴重失誤。本來，一種曾經在推出前被廣泛宣傳的產品，一旦因為質量問題而告失敗，對公司的其它產品也是一個威脅，尤其是對一個沒有任何光輝歷史可以抵消臭名的新公司。蘋果公司對這一困境卻處理得很妥善。當問題出現後，他們不惜代價，馬上收回了產品。並用了很長一段時間，來解決質量問題。當問題圓滿解決後，再次推出蘋果－Ⅲ型，避免了一次災難。

當然，蘋果在保持成功的道路上也遇到了麻煩。在1985年和1986年，蘋果公司的問題已經很明顯丁，不僅公司內部出現了主要矛盾，而且銷售數字也反映出其它一些問題。1983年，百事集團的子公司百事公司的總經理約翰·斯庫雷放棄了成為整個資產75億美元的集團主席的機會，來到蘋果公司出任總經理。他是因被計算機行業的強大挑戰以及喬布斯的巨大成功吸引來的。

斯庫雷很快就覺察到喬布斯不願將公司放手給自己管理。1985年春，蘋果公司開始出現困境，第一季度甚至有了虧損。另外，喬布斯親自負責的麥森托什部門也長期停滯不前。因此，斯庫雷勸說公司的股東們把喬布斯的經營大權交給他管理。

因為被貶到有名無實的主席職位上，1985年9月12日，喬布斯宣布他要在大學周圍成立一家新的公司，幫助他們發展以科研為目的的計算機系統，而且要求蘋果公司的5個主要負責人一起參加。這一下惹惱了董事會，他們命令喬布斯立即退休。經過很長一段法庭上的較量之後，有傳言說喬布斯放棄了主席的職務，帶著商業秘密離開了公司。

1985年，蘋果公司銷售額達19億美元，比上一年增加51％，利潤達6900萬美元，比起慘淡的1984年上升了86％，但市場上已出現了不祥之兆。公司價格在1000美元至1萬美元的計算機在世界計算機市場佔有率在兩年時間里由19％降到了11％。在一個以飛速發展著稱的行業中，一直為蘋果公司提供65％的收入以及大部分利潤的蘋果－Ⅲ型計算機已經有9年的歷史了。公司的利薩機與蘋果－Ⅲ型一樣失敗了。

而看好的麥森托什銷量只有公司預計的1／4。1983年高達63美元的股票在後來的股市蕭條期曾跌至14美元，現在勉強在30美元上下浮動。總經理斯庫雷預計，1986年的銷售額只能維持在1985年的水平，但是由於削減了成本，有可能提高利潤率。他努力想使自己的產品與已壟斷市場的IBM－PC機相容。

1995年，加尼福利亞傳出疑問：SUN是否買下了蘋果公司？業內人士都關注著這兩家電子企業是否可能合為一家。SUN微系統公司與蘋果公司，這兩傢具有較大差異的公司正商談著蘋果公司的收購問題，盡管蘋果方面的管理者一直聲稱，公司「並不是被賣掉」，但事實也許就是如此。1996年初，據說SUN公司以每股33美元的價格支付給蘋果公司，相當於蘋果公司當時股市上的價格。

昔日的蘋果公司，是一家主要的技術型公司，以其巨大的財產贏得了該行業中的自尊和他人的稱贊，而今日，由於沒有戰略眼光和糟糕的管理，似乎已失去了自己的未來．很顯然，SUN公司想以30至40億美元的低價得到蘋果公司。1995年，蘋果在全球范圍內銷售額達111億美元，主要收入來自於蘋果－Ⅱ型和蘋果－Ⅲ型。但公司第四季度虧損6900萬美元，出現了歷史上從未有的敗績。對SUN來說，其工作站和網路的收入達59億美元，似乎更有能力收購這一失敗者。如果收購成功，SUN公司的規模將擴大3倍，並且在工作站、網路、個人電腦這三大市場中佔有重要地位。

從而SUN公司將進入一個它以前接觸很少的商業領域，同時為商業界和普通用戶生產和銷售計算機。

如果合並成功，將滿足SUN總經理斯科特·邁克尼里與微軟針鋒相對的強烈願望。事實上SUN公司新開發的爪哇編程語言為他贏得了較強的競爭實力，爪哇編程語言可以最好地在國際互聯網上工作，且不依靠任何其他計算機系統。但收購蘋果公司，也令SUN深感頭疼，因為蘋果公司被認為是本行業中管理最糟的公司之一。

問題

1、蘋果公司曾一度佔領幾乎全世界的微型機市場，但很快又失去了它，主要原因在於它堅持自己過時的風格，與以IBM為主的PC機格格不入，而PC機卻主導著電腦發展的潮流。試速蘋果公司的成功與失敗的經驗教訓
。
2、「蘋果」推出的麥森托什機，在電腦繪圖、動畫製作領域還處於領先地位，但在高科技領域，這種優勢也許明天就會失去，如何保住這最後一個城堡並收回失地？

3、蘋果公司管理上的主要弊病是什麼？

㈣ 蘋果公司的管理制度5S分別是什麼

5S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目

㈤ 蘋果公司的企業文化是什麼

企業文化

1、專注設計；

2、信任喬布斯；

3、從頭開始；

4、堅信蘋果；

5、聆聽批評；

6、永不服輸；

7、關注細節；

8、不可替代；

9、保密至高無上；

10、主導市場；

11、發揚特色；

12、開拓銷售渠道；

13、調整結盟力量。

(5)蘋果公司基本規章制度擴展閱讀

公司戰略

1、收購瑞薩晶元

2014年4月2日，蘋果公司正在與日本瑞薩電子(Renesas Electronics)展開談判，計劃以約500億日元（約合4.83億美元）的價格收購後者旗下一個部門的股份，該部門的主要業務是為iPhone智能手機設計液晶顯示晶元。

2、收購Novauris

2014年4月4日，蘋果公司收購語音識別軟體公司Novauris Technologies，以便幫助該公司進一步完善Siri個人數字助理服務。但蘋果公司並未披露具體的收購價格。

3、收購Beats

2014年5月29日，蘋果公司同意以30億美元收購Beats Electronics LLC，獲得後者旗下的流媒體音樂訂閱服務和耳機生產線。據悉，此項收購為蘋果史上最大一筆交易。

收購Beats將使蘋果能夠在基於互聯網的流媒體領域獲得立足之地，在當前流媒體市場上，谷歌旗下的YouTube、Spotify和Pandora等占據了主導地位。

4、收購Siri

Siri 公司成立於2007年，是一家應用軟體開發商，主要向蘋果用戶提供基於語音的個人數字助手服務。2010年4月，蘋果收購Siri，具體收購金額不詳。2011年，蘋果將Siri整合到iPhone4S中，並最終成為其iOS移動系統的一部分。

5、收購Emagic

Emagic是一家德國音樂製作軟體提供商。2002年，蘋果將其收入麾下，具體收購金額不詳。2014年Emagic旗下的Logic音序器軟體已融入到了售價200美元Mac版Logic Studio專業音樂軟體當中。

6、收購Nothing Real

Nothing Real是一家高端數字特效軟體製造商。蘋果在2002年2月收購了這家公司，並將該公司的技術應用到其特效軟體Shake中。2009年，蘋果關閉了Shake業務。

7、收購Power

Power Computing是一家蘋果電腦克隆製造商，可授權使用蘋果操作系統。1997年9月，蘋果使用價值1億美元該公司股票收購了Power Computing。在喬布斯重新掌管蘋果公司後，最後還是決定關停這項克隆業務。

8、收購NeXT Inc.

在被蘋果解僱後，喬布斯在1985年創辦了NeXT Computer公司，並推出一款Mac和Windows系統PC替代產品——NeXT工作站計算機。

蒂姆·伯納斯·李（Tim Berners-Lee）使用NeXT計算機創造了第一款網頁瀏覽器和伺服器。由於銷售情況不好，NeXT後來將重心放在出售一款名為NeXTStep的操作系統上，該軟體吸引了蘋果的注意。

1996年，蘋果以4.29億美元價格收購了NeXT，這筆收購也為喬布斯回歸蘋果打下基礎。

9、收購Proximity

2006年，蘋果收購了Proximity公司及其產品Artbox，這是一款針對處理視頻片段、動畫、劇照和音頻的媒體管理和工作流系統。

10、收購P.A. Semi

2008年，蘋果收購了微處理器設計公司P.A. Semi，據悉當時的交易金額為2.78億美元。外界猜測，蘋果將開始為其移動設備打造屬於自己的處理器。事實上，蘋果確實這么做了，這家公司後來開發出了A5處理器，這款處理器應用在iPad2上。iPhone5則採用了新款A6處理器。

11、收購Lala

2009年12月，蘋果收購了流媒體音樂服務Lala，據悉交易金額為8000萬美元，外界猜測蘋果將涉足流媒體業務。1年後，蘋果卻關閉了這項在線服務。

12、收購Quattro

2010年1月，蘋果收購了移動廣告公司Quattro，交易金額傳言達到2.75億美元。外界猜測蘋果當時正在打造自己的廣告服務。果不其然，蘋果在2010年4月就推出了iAd。

13、收購Intrinsity

2010年4月，蘋果收購了移動晶元製造商Intrinsity，據悉收購金額為1.21億美元，蘋果希望通過這筆交易來開發運行速度更快、能耗更低的處理器。

14、收購Placebase

2009年7月，蘋果收購了導航軟體製造商Placebase，具體收購金額不詳。當時，外界討論蘋果可能會跟谷歌地圖分道揚鑣，並開發自己的地圖服務。最後的結果也確實印證了這一猜測。

15、再招Burberry高管

2015年1月，蘋果招聘了又一名時尚業的重量級人士，即巴寶莉數字及互動設計副總裁切斯特·奇普菲爾德(Chester Chipperfield)。或協助Apple Watch銷售。

16、以舊換新

2015年3月31日，蘋果公司在中國內地推出「重復使用及循環利用計劃」，目前僅支持iPhone和iPad產品以舊換新。

中國地區的iPhone或iPad用戶可利用舊機型獲得相應的優惠來購買全新設備。至於具體的優惠金額，用戶可帶著舊機型到蘋果零售店咨詢Specialist專家。

同時，蘋果宣布將在國外擴大iPhone 6以舊換新的范圍。除了蘋果自己的iPhone外，黑莓、Android、Windows Phone手機也都能以舊換新購買iPhone 5c、iPhone 6或iPhone 6 Plus。

17、成立公司

2016年6月，蘋果新成立了一家子公司——Apple Energy。

18、收購用Shazam

2018年8月報道，歐盟委員會將無條件批准蘋果公司收購英國音樂識別應用Shazam。

㈥ 蘋果公司企業文化的介紹

蘋果公司企業文化：
毫無疑問，在這樣一個充斥著科學技術與追求物質享受的時代，蘋果公司正在成為或者在某種程度上已經成為了一個引領時代的高新技術公司。而作為一家如此成功的公司，蘋果在自身的經營模式、人員管理、營銷策略、技術創新上都有獨特的部分，無論是時尚酷炫的產品，令全世界矚目的新品發布會，還是喬布斯本人都無一例外的受到蘋果粉的追捧，這一切都與蘋果公司自身的企業文化密不可分。
作為蘋果公司的聯合創始人和首席執行官，喬布斯顯然對這家公司企業文化的形成起到了重要作用。可以說，喬布斯將他強硬的個人性格和獨特的魅力滲透在了蘋果公司文化的內涵中，成為蘋果的主流思想。
第一，作為支撐整個組織成長的基礎和靈魂，蘋果公司的精神文化在同行業中獨樹一幟，喬布斯相信，蘋果是世界上最強的公司，有不同於其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。他想向世界表明，只有他的公司才是最強的。這種強大自信的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這使得員工更有動力，因為他們正在通過為蘋果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費者正運用蘋果的產品享受著與眾不同，感受著領跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個最強大的蘋果而努力。
蘋果追求引領世界，而不是一味的服務世界。在很多商家還停留在做頻繁的市場調查以了解消費者的需求時，蘋果卻更進一步，即主動告訴消費者他們需要什麼，而非消極地等待消費者的信息回饋，然後將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，並通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果「酷玩產品」俱樂部的一員。一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：「微軟尋找能帶來營業收入的市場，然後再決定去做什麼。而蘋果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產品，然後把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預算之前就做出來了。」在蘋果看來，主導市場才是最重要的事。為了實現這一目標，蘋果產品的戰略核心理念就是用戶體驗至上。喬布斯的理念是，蘋果的產品是個人工具，幫助個人解決問題。蘋果沒有選擇機構或企業作為其客戶，而是以個人作為目標客戶。事實上，蘋果公司從未成功地推出過面向企業的產品，這使得蘋果公司專注於個人用戶的體驗。
用戶體驗被理解為三部分，首先是產品的性能和實用性。簡單的用戶體驗才是王道。蘋果的設計師Jonathan
Ives曾說過，「無論我們開發什麼產品，我們都會盡最大努力使產品變得簡單易用，因為人們天生青睞簡單易用的產品。」
蘋果特別推崇設計時的簡單易用。為了實現簡單易用這一目標，蘋果公司在產品設計時就專注於顧客的想法和需求，以及顧客如何與產品互動。當設計人員確信其抓住了客戶的想法和需求時，再設法從工程技術上實現。重要的是，在設計階段需要創造和創新，在工程技術上同樣需要創造和創新。在這種理念的指導下，用戶往往只需要按一個鍵，就可以完成其想要實現的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡單，以致銷售的產品中不附帶產品說明書。「在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談『噢，用戶至上』，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。」喬布斯驕傲地說。
與此同時，蘋果遵循「簡單即終極復雜」的邏輯，簡捷對於蘋果而言意味著高度的完美和精細。在產品系統設計、外觀設計及工業設計中，喬布斯和他的團隊追求每個步驟每個細節的精準，做事有條不紊，細心謹慎，盡善盡美。體現在產品設計中，蘋果公司高度關注細節。蘋果公司認為，雖然並不是所有用戶都關注每一個細節，但從總體來說，關注很小的細節非常重要，人們之所以喜歡蘋果產品，這是其中的原因之一。關注細節，經常可以幫助發現產品即使不具有某些功能時人們也可以正常使用，也可以幫助發現公司能在其他方面開發出什麼東西。
其次是產品的更新換代。作為一個電子消費品企業，始終堅持不變的是滿足消費者的體驗需求，不斷推出能更好滿足消費者體驗的產品，因此，即使在產品非常暢銷的時候蘋果也依然推陳出新。這種創新文化，使得蘋果幾乎每年都有新的產品問世。蘋果推出的幾乎每一款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領著時代的潮流。1978年4月推出的蘋果II是當時最先進的電腦；1983年推出的麗薩
(Lisa) 電腦也是當時世界上最先進的；1984年推出的麥金托什電腦
(Macintosh)，設計精美、技術領先，是當時最容易使用的電腦。喬布斯回歸蘋果之後，先於2001年1月份發布了用於播放、編碼和轉換MP3文件的工具軟體iTunes，改變了流行音樂世界；2001年11月推出了引領音樂播放器革命的iPod，以及用於將MP3文件從Mac上傳輸到iPod上的工具軟體iTunes2；2007年6月推出了改變智能手機市場格局的iPhone；2010年4月發布的iPad則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變PC行業的未來發展。
最後是產品帶給人的審美體驗和心理需求。早在1997年，蘋果公司陷入危機後，喬布斯專門創意了「Think

Different」（另類思考）的廣告語，一方面讓消費者重新認識蘋果，更重要的是激發公司員工的創新動力。蘋果極力宣揚一種理念，即蘋果銷售的是夢想，而不僅僅是產品。這點使得全球的蘋果支持者感到與眾不同，購買和使用蘋果的最新產品用戶購買的不是蘋果產品本身，而是產品的象徵意義。
喬布斯一貫強調，蘋果應該開發出酷斃了
(insanely
great)、顧客看一眼就會喜歡上的產品。作為一名偉大的推銷員，喬布斯深知產品外觀美感的重要性，他也意識到蘋果產品看起來已經過時。喬布斯在1998年蘋果的一次會議中表示，「你一直公司現在的問題是什麼嗎？公司的產品外觀非常糟糕，沒有一點性感美學元素在裡面。因此，1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象徵。在之後3年內，它一共售出了500萬台。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。
第二，蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創造差異，蘋果公司傾向於僱傭那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創造力的企業文化。蘋果的文化鼓勵努力工作，強調個人成就。這種文化使得蘋果公司開發出令人不可思議的產品。反主流文化是蘋果企業文化的另一個重要元素，這家鼓勵個人主義的矽谷新貴的工作環境充滿了反主流文化。員工們堅信，蘋果公司的動力來自他們，管理層的角色是為他們創造能夠激發他們創造力的、最佳的工作環境。
除了精神層面的獨一無二，蘋果在行為制度上也個性十足。
第一,同蘋果一貫的理念態度一致，在公司的組織結構上，蘋果也追求簡約。
蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握「損益表」，對造成盈虧的費用開支負責。而蘋果認為損益表讓人分心，只有首席財務官才會考慮，而其他人不必考慮和費心。並且蘋果沒有很多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：「起作用的並非協同效應，而是我們擁有一支統一的團隊。」對蘋果來說，這樣做的結果是，即便公司規模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦於少數幾件事的能力。另一方面，蘋果公司內部擁有潛意識的等級制度，即領頭100人隊伍，這些人是喬布斯的重點培養對象，對喬布斯來說，「領頭100人」會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大願景的機會。「領頭100人」會議既是在公司以外進行的戰略演習，也是打造公司傳統的行動。
被選進「領頭100人」，就等於得到了喬布斯的賞識，這個榮譽並不一定是到了某個級別才能獲得的，同樣與會資格絕不是永久性的。因此，更能激發員工的積極性。
第二，蘋果內部推崇責任文化。
每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓誡——「看門人與副總裁之間的不同」，「當你是保潔員，可以找理由。當你做到了保潔員之上、首席執行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的餘地了。」
同時，喬布斯通過主持一系列周會，灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節拍。
此外，問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什麼，永遠不會搞混。公司內部甚至對此有個術語，叫做直接責任人(directly
responsible
indivial)，簡稱DRI。DRI的名字經常出現在會議進程表上，每個人都知道誰是負責人。如此公開透明的責任制使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會，一旦項目出現問題，很容易找到出現問題的環節予以糾正，並追究相關責任。
第三，蘋果在用人上也別具一格。
一方面，喬布斯用人不拘一格同時又追求專門化。不是只有常春藤的畢業生才能經營公司。喬布斯曾經就說，「蘋果曾經開發的Macintosh計算機之所以能取得巨大的成功是因為計算機開發人員的多樣性，有音樂家，詩人，也有藝術家和歷史學家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專家。」蘋果把專門化視為規范，這導致蘋果員工不會接觸到本專業領域之外的職能。喬布斯認為，這樣的專業化使得每個職位都由各專業最優秀的人才擔任，各盡其職，達到完美。
另一方面員工必須遵守幾近苛刻的規章制度。蘋果是一個殘酷和不講寬恕的地方，這里的環境不嬌縱員工。執行問責一絲不苟，決策迅速，命令由上而下准確傳達。(例如：2008年夏，蘋果公司首次推出了電子郵件系統MobileMe，但成為敗筆。在喬布斯點名訓斥完後，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務。)一位前產品管理高管說：「蘋果的態度是：『你有了為生產全世界最他媽酷的產品的公司工作的特權。』閉上嘴，只管幹活，只有這樣才能留下來。」雖然用人如此刻板且幾近無情，但蘋果的流動率低得出奇。不得不說，蘋果的獨特文化對此起了巨大的作用。而在今年值得員工加盟的25家科技公司的調查中，蘋果位列第16。員工對公司的評價是：可以當今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司偉大的價值觀就是努力工作、激情和創新，與其它大型公司相比，官僚主義氣息不太濃厚。蘋果公司的每個人都很忙，蘋果經常從其它公司聘用高管，因此在蘋果的晉升空間相對較小。如果你是狂熱的工作者，那蘋果絕對是一個好地方。
第三，在經營方面，蘋果經常無視現代公司的運營規則，使得公司看起來更像一家新創企業，而不是像消費電子巨頭。比如，蘋果會安排小團隊做關鍵項目。而在市場營銷上，蘋果進行過一系列改革，充分發揚蘋果的特色，遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，並向數字音樂領域多元化出擊，不斷推出新品，加強與其他企業的合作關系，開拓銷售渠道，調整結盟力量。
最後，來看看蘋果公司文化的外在表現。
與充滿歡樂的谷歌(Google)正好相反，蘋果擁有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋，也見不到裝飾稀奇古怪的隔。一切都是簡潔而高效的，就像蘋果的標志和產品一樣。簡單卻不失高雅，處處體現著這個世界頂級電子技術公司的至尊感，在這，從裝潢到員工都使人感到一種興奮，因為這里是蘋果公司。

㈦ 蘋果公司和微軟公司的管理制度有什麼不同

一次，三個蘋果公司的工程師和三個微軟公司的職員乘火車到另一個城市去開會。專在火車站三個屬微軟公司的職員每個人各買了一張火車票。然而他們驚奇地看到三個蘋果公司的工程師一共只買了一張火車票。 「你們就等著瞧吧。」蘋果公司的工程師回答。 他們都上了火車。微軟的職員每個人找到自己的座位，而三個蘋果的工程師卻擠進了一個衛生間，然後從裡面把門關上。火車開動沒有多久，列車員開始收票。他走到衛生間的門口，敲了敲門，說道：「請拿出車票。」衛生間的門僅僅打開了一道縫，從裡面伸出一隻胳膊，手裡拿著一張車票。列車員收了車票就繼續到別的地方去了。微軟的職員看了以後覺得這真是一個絕妙的主意，所以開完會後，他們決定也照此辦理，拷貝蘋果工程師的辦法，在回去的路上也能省一些錢。他們來到火車站只買了一張回程車票。可是，令他們驚愕的是，蘋果的工程師一張車票也沒買！ 「你們就等著瞧吧。」一個蘋果的工程師回答。 當他們上了火車，三個微軟的職員擠進了一個衛生間，而三個蘋果的工程師也擠進了附近的另一個衛生間。就在火車剛剛開動，一個蘋果的工程師迅速離開了他所在的衛生間，徑直來到微軟職員躲藏的衛生間門外。他敲了敲門，說道：「請拿出車票。」

㈧ 蘋果公司管理特點與模式

高技術，高投資，高回報，開拓創新，你們學不了。國產手機有幾個是全部自主知識產權內的？每年幾容十億研究資金的投入，哪個國內企業有這樣的大手筆？人家的職業經理人制度非常完善！董事會也非常有長遠的眼光。中國的老闆或董事會有這種眼光嗎？你看看哪個中國企業會給一個職業經理人那麼多的信任？西方的管理模式不適合東方人，主要是文化背景，教育，思維方式都不同。形成自己的管理模式才是最適合的。

㈨ 施樂和蘋果公司管理模式有什麼不一樣

詩樂和蘋果公司管理模式有什麼不一樣的？他們管理公司的一些模式的話，肯定是按照公司獨特的模式來進行。