設計院管理規章制度
『壹』 一個規模不大的建築工程兩家設計院聯合設計的規章制度
可以聯合設計,但是需要訂立協議明確雙方權利義務,避免將來發色紛爭。
『貳』 想知道一下設計院(工程設計方面)檔案室和文印室的規章制度和表格
自己制定最合適
『叄』 建築設計公司關於員工的績效考核管理制度有哪些
針對如何制定員工績效考核管理制度,談一點看法,希望對您有所幫助!
一,部門績效考核體系改進設想
1,部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作, 關繫到企業管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業績指標的過程中,企業總經辦,人力資源部 起著組織,協調,培訓等作用.制定關鍵業績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現, 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態度,工作效率,工作支撐進行定性考核.
c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發現:業務部門的業績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產量,客戶開發數量等數字性可量化的指標.但對於職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.
一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的, 公司級目標確定後, 就需要把目標分解 到各個部門,業務部門體現為業務指標,職能部門體現為工作計劃.然後再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰略目標緊密相連. 例如某公司年度工作目標為新產品銷售 收入 500 萬元, 那麼對於生產部和銷售部來說, 其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500 萬元. 這是比較明確的考核標准. 但對於部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.
公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規劃與執行表,在上 下級之間連接,從而讓目標"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發布集團統一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標是:實現集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發布績效管理快報,任 務是發布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:"每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業的神經末梢—— 員工." 而對於難於分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現. 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同時認為:"策略規劃與執行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧."
某部門經理說:"目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,並綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之後,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什麼看法和意 見;然後,經理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產生一些 不同點,經理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統一步驟後, 就要把如何實現這些目標所要採取的任務, 行動確定下來. 確定好任務行動後, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最後,經理人還要表達對員 工完成任務的信心."
(2)崗位職責或部門職責
考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責. 崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什麼設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成年度目標有所幫助?
部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容.職能部門的日常行政管理,業務支持等工作的目 標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面, 它們的績效指標主要體現在崗位職責中. 下面以人力資源部為例說明考核指標的設置
人力資源部考核指標設置表必須做
(M 類工作) 應該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)
如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.
工作結果對提高工作績效有益.
(通常不必設置在考核指標中)
1,建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施;
2,編制,設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃;
3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;
4,建立並組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;
5,辦理公司員工人事調動,保險等各種人事手續,協調勞資關系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業; 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業務例會; 3,保持辦公室清潔等事務性工作. 4,調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.
根據企業類型和發展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施,在企業初創期屬於必須做的工 作,但發展到一定階段後,各類管理制度和業務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業在某方面管理比較薄弱,或企業領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的(例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應該做的轉變為必須做的工作(如定期組織工作分析和職位評估) .
不同崗位承擔了不同的職責,公司對管理層和員工採取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務, 客戶與夥伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業績,行為/態度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務維度,管 理層都要有,並占考核指標一大部分.但是不同職能部門負責人側重維度不一樣,如銷售部 門側重財務,可能財務占 40%,而人力資源部門可能只佔 30%.最終考核結果以分數體現, 將影響我們的獎金,甚至職位.
對中層管理員工和一般員工的考核,分為業績,行為/態度和能力三部分.其中員工行為態 度和能力指標,與業務指標不一樣,前者是定性的,後者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標,其中行為/態度指標 3 項,能力指標 5 項,全公司統一.定性指標的分值等級用"行 為定位等級評價法"確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標准.如,評價員工客戶導向思維:0~2 分代表"缺乏滿足客戶的需求的願望和態度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發; 交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁, 缺少熱情". 4~5 分代表"了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議. 把發展客戶與 給予服務作為一種價值取向來要求自己,並成為一種職業習慣和行為."
但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0~2 分,而不是 4~5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關鍵事件記錄是解決辦法.所謂關鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關工 作成敗的"關鍵性"事實,作為事後評價的依據.例如在某項定性指標打分時,員工給自己4 分,經理給了3 分.如果員工不服,*什麼來判斷呢?就是關鍵事件記錄.你到底做了什麼, 什麼事情做好了,什麼事情沒做好,員工自然無話可說.
(3)上級,客戶的需求與期望
對於一個部門來說, 有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務, 還有許多工作是為公司內 外部客戶提供服務的. 例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務, 配合公司領導處理 一些突發事件. 他們要與企業各個部門打交道, 企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內 部客戶;同時還肩負著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業之間的公共關系等職責,這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那麼,上級領導,企業內,外部客戶對總經辦工作的需 求與期望也就成為考核指標的來源.
d.部門關鍵考核指標的計算
根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重(部 門權重) ,並據此核定該"部門的月度考核分值",即 "部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權重".
e.部門關鍵考核指標的設計原則
(1) 考核指標能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,流程化. 能夠對所有的績效指標進行量化當然好, 但對於職能部門來講是不現實的. 利用職能部門常 規性工作較多的特點,可以將常規性工作細化,流程化,轉化成行為性的指標體系,就可以衡量職能部門或崗位的業績.例如:對於行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定,可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化.
行政秘書公文保管工作流程示意圖
(2) 考核指標的制定應遵循 SMART 原則. 即 考 核 指 標 應 該 是 具 體 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 達 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,現實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指標能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應該具備可操作性. f.部門績效考核的關鍵指標 (1)工作業績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則,並結合本系統,本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產部門主要考核其產量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務部主要考核其投資回報率,資金周轉率,現金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數量,貨物周轉率,等等.績效權重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負責人工作能力包括以下五 方面:監控能力(審核,監督,指導分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規劃達成意願的能力,工作有構想,能創新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應變能力(適應內外部環境變 化和處理突發事件的能力),組織領導能力(領導,指導,激勵部屬工作的能力,帶領分管 部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執行能 力(及時准確執行公司管理規章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 並能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協調和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結協 作,工作無扯皮現象,影響和說服他人的工作能力) ,適應能力(適應內外部環境變化和處 理突發事件的能力) .績效權重占部門得分的 5%.
『肆』 設計院考核獎懲辦法
『伍』 建築公司工程管理部的規章制度和工作流程圖
建築公司工程管理部的規章制度和工作流程圖
一、工程管理部規章制度
第一條 為規范公司基建工程施工管理,使基建工程管理有章可循,有據可依,特製定本制度。 第二條 單位工程開工報告審批。單位工程正式開工前,施工單位必須提交書面開工報告在工程管理部審核後,報領導批准。凡是未經批准開工的工程,施工單位不得擅自開工,否則後果自負。
第三條 施工單位進場。施工單位應按照公司的要求,及時組織進駐施工現場。進場前,施工單位必須按照公司規劃提出臨時設施申請報告,經公司審批後,施工單位應按照臨時設施申請報告批准內容執行,不得隨意增加內容和數量。若確實需要增加臨時設施的內容和數量,需提出申請報告報批。
第四條 施工組織設計審核。施工單位承建工程,必須按照有關規定編制施工組織設計(一式五份),報工程部、監理、甲方代表及相關部門審查批准後執行。如有較大問題,應返回施工單位重新編報,時間限制在三天之內完成。
第五條 設計交底和施工圖會審。工程項目開工前必須進行設計交底和施工圖會審,由工程部負責組織使用部門、設計院、監理單位、施工單位及相關部門,召開設計交底和施工圖會審會議。解決施工單位、監理單位和施工管理人員提出的問題,設計單位對所有問題必須給出書面答復。
第六條 工程協調會制度。為保證工程中有關問題得到及時協調和解決,由工程管理部(土建)門組織,定時召開工程協調會。協調和解決設計、施工中存在的問題;施工介面及交叉作業的有關問題;工程進度、質量、安全文明施工等問題;總平面布臵及其它涉及工程的有關問題。
第七條 工程質量管理。實行工程質量全方位、全過程、全員管理制,必須按照合同和國家建築質量法規執行。工程部、設計院、監理單位、施工單位和設備供應單位均對工程質量負有責任和義務。各有關單位必須做到「組織機構、規章制度和責任制」三落實,防止任何質量事故發生。一旦發生質量事故必須申報,並按照「四不放過」的原則嚴肅查處。工程開工前,中標單位必須辦理質量監督手續,遵守有關工程質量監督管理規章制度。
第八條 對工程材料、構配件和設備質量檢測。凡是工程所用的主要材料、構配件和設備均應按照有關規定進行質量抽檢。中標單位必須有健全的質量保證體系,對建築工程使用的材料、構配件及設備的質量進行檢測,建立質量檢測檔案,檢測方法按照質量監督站的規定執行。施工現場監理人員必須嚴格進行質量檢查,無合格證和不合格的材料、構配件和設備不準使用,並及時清除出場。
第九條 工程變更的審批。設計變更,需經建設單位、甲方代表、設計單位、監理單位共同協商同意後,報領導審批,並辦理設計變更手續方可施工(詳見《設計變更、變更設計、預算外簽證審批管理辦法》)。
第十條 工序交接及隱蔽工程驗收簽認。上道工序和隱蔽工程完工後,先由施工單位進行自檢,合格後填報驗收申請,報公司施工管理人員和監理單位進行驗收簽證認可。未經驗收或驗收不合格不得擅自進入下道工序,驗收合格簽證認可後方可進入下道工序,否則將嚴肅查處。
第十一條 施工計劃月報。施工單位每月20日前提交下個月施工計劃報告(一式五份),經工程部和監理單位審核同意後,報公司分管領導審批。施工單位必須採取有力措施,確保完成批准後的月度施工計劃,不得無故拖延工期。施工單位按照審核確認的已完成工程形象進度和工程量如實填寫工程進度款結算單,報財務部辦理進度款結算手續。
第十二條 現場安全文明施工。中標單位必須堅決貫徹執行國家建設部最近發布的《建設工程施工現場管理規定》,結合現場實際情況,健全組織機構,設臵標語及告示牌,落實領導值班責任制及現場值班員責任制,制訂出安全文明施工管理辦法和措施,切實搞好現場安全文明施工工作,確保實現「工期、質量、投資」三大目標。特別應當做好防止交通、洪水、粉塵、雷電和高空墜物等事故發生,注意保護環境和防止擾民施工。中標單位必須接受建設單位安環部和現場監理人員監察,遵守公司及相關的安全文明監察規章制度。一旦發生安全事故必須申報,按照「四不放過」的原則嚴肅查處。
第十三條 施工臨時電源管理。現場施工單位用電時,辦理用電申請,同時提供用電負荷、用電設備清單及施工現場用電設備平面布臵圖。建設單位負責提供施工臨時電源接入點,並對臨時電源的使用負管理、監督責任。
第十四條 工程竣工驗收管理。工程竣工指按照工程設計施工圖紙和施工合同的要求,完成全部施工內容,經甲乙雙方、設計、和質量監督部門按照國家規范驗收合格的工程。工程竣工驗收分:竣工驗收准備、初步驗收、正式驗收三步(詳見:大唐呼倫貝爾能源開發有限公司《工程竣工驗收管理辦法》)。
二、質量
『陸』 設計院安全生產制度有哪些內容
規劃設計院安全生產責任制度
一、 院長安全職責
院長是設計院安全生產第一責任人,對企業的安全生產全面負責,具體要做到:
1、認真組織貫徹落實國家安全生產方針、政策、法律、法規及公司關於安全生產工作的會議精神,把安全生產工作列入企業管理的重要議事日程。要親自主持重要的安全生產工作會議,批閱上級有關安全方面的文件,簽發有關安全生產工作的重大決定。
2、負責落實各級安全生產責任制,督促檢查各室主任抓好安全生產工作,每年參加檢查至少不少於四次。
3、健全安全管理機構,充實專(兼)職安全管理人員。定期聽取安全管理部門的工作匯報,及時研究解決或審批有關安全生產中的重大問題。
4、組織審定並批准設計院安全規章制度、安全技術規程和重大的安全技術措施,解決安全措施費用。 5、組織制定並簽署設計院重大生產安全事故應急救援預案。發生重大事故,及時赴現場組織或協助事故處理工作;重特大事故發生後,應按國家有關規定及時、如實上報事故情況;根據安全保衛部門事故調查處理的意見,督促落實追究事故責任人的責任。
6、加強對各項安全活動的領導,決定安全方面的重要
獎懲。
二、副院長安全職責
副院長是設計院安全生產的直接責任人。要按誰主管誰負責的原則,對主管業務范圍內的生產安全負責,並抓好以下工作:
1、具體組織落實安全生產各項防範措施,每月召開一次專題會議,研究安全生產工作,並形成詳細記錄。
2、負責指導分管業務室安全生產監督管理工作,實行重點生產經營單位定期檢查制度。
3、組織和配合公司有關職能部門對本分管部門容易發生安全事故的單位、設施和場所的檢查;加強對上述單位、設施和場所的日常安全監督檢查。
4、對發現的事故隱患,組織制定治理措施,明確隱患整改責任單位、整改期限,落實整改責任人,確保整改到位;發現重特大事故隱患及時按規定上報。
5、組織制定分管業務室重特大事故應急救援預案。
6、建立健全安全生產宣傳教育培訓、監督檢查等安全生產工作制度、規范。
7、在分管業務室發生事故時,應赴現場組織或協助搶救和事故調查處理,並及時向上級匯報。
8、監督和組織安全生產工作的宣傳及演練工作。
9、督促和指導分管業務室外地出差人員和配署車輛、駕駛員的安全生產管理工作。
三、業務室主任安全職責
業務室主任對本業務室安全生產全面負責,其職責是:
1、保證國家和公司安全生產法令、規定、指示和有關規章制度在本業務室、業務區貫徹執行,把安全生產工作列入議事日程。
2、組織制訂實施本業務室安全管理規定、安全操作規程和安全技術措施計劃。
3、組織對新員工(包括實習人員)進行安全教育和班組安全教育;對員工進行經常性的安全思想、安全知識教育,組織並參加業務區、項目班組安全活動日活動,及時處理員工提出的意見。
4、每周組織一次安全檢查,落實隱患整改,保證生產設備、安全裝備、消防設施等處於完好,教育員工加強日常維護,正確使用。
5、組織各項安全生產活動,總結交流安全生產經驗,表彰先進業務區、項目組和個人。
6、對本業務室發生的事故及時報告和處理,要堅持「三不放過」的原則,注意保護現場,查清原因,分清責任,採取防範措施,對事故的責任者提出處理意見,報院主管部門批准後執行。
7、督促和檢查分管業務室外地出差人員和配署車輛、駕駛員的安全生產管理工作。
8、充實工作間和外出勘察項目組安全負責人員,充分發揮工作間和外出勘察項目班組安全人員的作用。
四、業務區、項目負責人安全職責
1、貫徹執行設計院和業務室對安全生產的指令和要求,全面負責本業務區、項目班組和外出執行任務期間配署車輛、駕駛員的安全生產管理工作。
2、組織員工學習並貫徹執行設計院、業務室各項安全生產規章制度和安全技術操作規程,教育員工遵紀守法,制止違章行為。
3、組織並參加業務區、項目班組安全活動日及其它安全活動,堅持班前講安全、班中檢查安全、班後總結安全。
4、負責對新員工(包括實習)進行崗位安全教育。
5、負責業務區、出差臨時住所、配署勘察車輛安全檢查,發現不安全因素及時組織力量消除,並報告上級,做好詳細記錄,參加事故調查、分析,落實防範措施。
6、搞好生產設備、安全裝備、消防設施、防護器材的檢查維護工作,使其經常保持完好和正常運行。督促教育員工合理使用勞保用品、用具,正確使用滅火器材。
7、搞好業務區、項目班組安全生產競賽,表彰先進,總結經驗。
8、抓好業務區、項目班組建設,提高管理水平。保持業務區整潔、清潔,並做好班組的思想政治工作。
五、專(兼)職安全員安全職責
1、安全員在綜合業務室主任領導下,負責設計院的安全生產管理工作,貫徹上級安全生產的指示和規定,並檢查督促執行。在業務上接受公司安全保衛部門的指導,有權直接向上級安全保衛部匯報工作,並對業務區、項目班組安全員進行業務指導。
2、負責或參與制訂、修訂設計院有關安全生產管理制度,並檢查執行情況。
3、負責編制設計院安全生產計劃和隱患整改方案,及時上報和檢查落實。
4、協助業務室領導做好職工的安全思想、安全生產教育與考核工作,督促檢查業務區、項目班組安全教育。
5、負責安排並檢查業務區、項目班組安全活動,經常組織安全事故演練。
6、負責設計院安全設備、滅火器材和防護器材的管理;掌握全院工作環境情況,提出改進意見和建議。
7、參加設計院各類事故的調查處理,做好統計分析,按時上報。
8、健全完善安全管理基礎資料,做到齊全、實用、規格化。
『柒』 我在一家設計院工作,想推行iso9001,現有的制度如何規范成合格文件,請提供文件格式
沒有固定的格式,但可以參考以下內容:
文件首未標題包括:文件名稱、文件編號、版本版次、制定日期、制定人員、審核人員、核准人員、頁碼頁次
文件內容大致格式:目的、范圍、定義、職責、流程或內容、參考文件、附件或相關記錄表單
如果要受控,還需要增加DCC管制記錄:修訂履歷、修訂後版本次、修訂人、審核人、核准人、文件發行管制標識(或印章)
我們一般第一頁是封面,第二頁是修訂履歷,第三頁開始是正文,正文後附附件及相關表單。
『捌』 求關於設計院圖紙管理方面規章制度 和圖紙校審制度
說下我們院吧,可能各個院不一樣,我們是施工圖出了之後,如果你自認為沒問題就可以到歸檔室歸檔了,需要的時候可以隨時調看。
一般都是一個審核,一個校核,兩個都需要在圖紙上簽字的。每次出圖前都需要先審核和校核。
『玖』 請問最適合國企的建築設計院薪酬制度或者目前最先進的私企設計院薪酬制度
底薪加提成
底薪每個人都不同,要有差距
提成 每個人都按相同的比例,不要一樣的圖給張三按百分之二十的比例提成,給李四按百分之三十的比例提成。