在職場生活中人情與規章制度

㈠ 如何處理管理中人情和制度之間的矛盾

管理實務問題 問題本質分析 如何正確處理工作中人性化和制度化之間的矛盾，首先需要從兩個維度了解問題的本質：1.從管理者的角度，是如何運用自己的感性和理性的問題；2.從管理的對象和工作性質上看，是如何處理人和事之間的沖突的問題，在領導行為上表現為對人的關心和對事的關心。其實這是一個管理的本源問題，在管理方格、支持關系、情境領導等很多行為科學和領導理論中，都是從這兩個維度來研究和分析領導行為的。 管理方格理論從關心人員和關心工作兩個維度，依據領導者對兩者的關系程度，把領導行為分為五種典型的管理類型：(1)貧乏型管理，是一種既不關心工作，也不關心人員的管理方式；(2)權威型管理，是一種一心撲在工作上，但忽略對人的關心的管理方式；(3)鄉村俱樂部型管理，是一種對人非常關心、注重關系，但是忽視工作的管理方式；(4)中庸型管理，是介於權威型和鄉村俱樂部型之間，尋求妥協和權宜、缺乏主動和創新的管理方式；(5)團隊型管理，是一種實現個人與組織、工作與情感高度和諧的管理方式，是最成功的管理方式。在團隊型管理方式下，領導者既善於運用人性化方式，最大限度體現對員工的關心，又能把握好理性和原則，最大限度體現對工作的關心，在團隊和諧的氛圍中順利完成團隊的工作任務，實現組織的目標。 思維技巧 1.以對人的關心為主的工作，必須堅持人性化和靈活性。人是有感情和情緒的，正如梅奧所言，人的問題要求人性地解決，如果完全理性和原則化，必然會把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。以人為中心的工作，須遵循的工作準則是：(1)明確工作角色和工作職能。工作角色清楚了，才有工作歸屬感；工作職能和目標明確了，才能激發員工的成就感，這是建立工作關系的基礎。(2)增進工作關系的和諧；(3)增進員工的職業幸福感。 2.以對事情的關心為主的工作，必須堅持理性和原則性。以事為中心的工作，應遵循的工作準則是：(1)目標有效；(2)方法有效；(3)執行有效。管理大師彼得﹒德魯克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五項有效性修煉：時間有效、目標有效、用人有效、決策有效、工作過程有效，五個有效性既是對做人的修煉，也是對做事的修煉。處理好感性與理性、原則性和靈活性、做人與做事之間的關系，是一種管理技巧和領導藝術。管理者對任何技巧和藝術的運用，都是建立在自身心理素質和思維模式基礎上的，因此，管理者的自我管理和自我修煉是提升領導藝術的根本。 管理運用示例 1.在團隊建設中，團隊關系的建立和增強團隊凝聚力是團隊有效工作的前提，做好這方面的工作必須以人和關系為中心，充分遵循人性的規律，明確團隊領導和成員角色，建立優勢互補、感情和諧的團隊關系，調動和激發團隊成員的歸屬感、工作意願和主動性等情感因素。在實現團隊目標的過程中，領導者必須放下人的因素和顧慮，以事情和工作為中心，遵循做事的規律，明確團隊目標並達成共識，採取有效的途徑、方法和工具，要求團隊成員嚴格執行團隊制度和紀律，協作執行完成團隊的目標。 2.在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人為中心的工作，考核的目的是改進工作行為，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進建議。年度績效考核是以事情和目標為中心的工作，必須堅持理性和遵循原則性，維護制度的嚴肅性。在制度面前，任何的人性化和靈活性都會破壞一個公司的執行文化。 很多公司把日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關系，索尼公司曾經因績效主義而一度走向衰敗就是典型例證。為了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標准，並根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。面對當年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務董事天外伺郎說：績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。所以他認為是績效主義害了索尼。目前很多企業的績效管理都是失敗的，並不是因為績效管理本身不好，而是因為沒有認清管理的本質，用做事和績效來衡量一切，遠離了對人的關心。

㈡ 職場應該是個有人情味的地方嗎你是怎麼認為的

職場，顧名思義就是大家每天工作奮斗的地方，每天大家幾乎大部分的時間都在職場里，那麼有一個話題一直圍繞著大家，就是職場是不是有個人情味的地方呢，針對於這個看法，很多人的回答都是不一樣的，就我的角度看是這樣子的。

職場有些事情還是需要公司分明，又比較嚴格的規章制度的，比如說績效打卡這些，因為人都是懶惰的，而且年紀大了以後很多人在工作里也漸漸的變了，偷奸耍滑，如果單單依靠人情去管理一家公司那麼肯定會導致公司內部混亂的，並且組織只有有了紀律，大家按照規定去辦事，也可以避免很多的麻煩，所以該有的制度還是不能少的。

所以這個問題還是需要整體來看的，不能完全沒有人情味，但是也不能太過於沒規矩，具體的把握尺度就是老闆們需要去考慮的事情啦。

㈢ 在職場中，人情關系和規章制度哪個更重要

我們一直認為按照MBA來管理並沒有錯，所以過於注重管理的程序化，而忽視了人性的情感管理。但是一個冰冷的體系能留住人才嗎?只有有了人情的合作體系，企業才能取得良好的發展。我們將教你如何管理人情，以優化企業內部績效，實現經濟效益最大化。

尊重是底層邏輯，表達方式是微笑管理。交流的時候不僅要主動找話題，還要耐心傾聽。人際交往始於傾聽，終於回答。職場上的大部分問題都是通過溝通解決的。優秀的HR不僅要學會傾聽他人，還要了解對方的需求和要求，並給予反饋，從而將每一次溝通轉化為有效的實施。

㈣ 職場中，規章制度如何執行才有效

在全體職工大會、員工培訓會議、部門工作會議等會議的簽到表上簽字確認。企業會議簽到制度是留存職工到會情況的真實記錄，在採用這種方式公示規章制度時要做到以下：簽到表在表抬頭處或會議內容提示中，一定要包含有企業規章制度宣貫或培訓的文字；簽字確認的范圍要覆蓋到全體職工；含有企業規章制度宣貫、培訓的簽到記錄，一定要存檔備查。職工在與企業建立勞動關系的法律文件簽字時，一並對企業規章制度簽字確認。

㈤ 管理是一種制度 人情是一種溫度 人生不能表面 職場有時候也需要歷練是什麼意

指的是在職場上，大多數人應該去遵守職場規則，從而讓自己形成一個良好的，職場范圍需要去歷練的，就是各種各樣的人際關系。

㈥ 如何權衡制度與人情

中國人素來講究人情，不管做什麼事情都很難繞過「人情」這一關。對管理者來說，人情和制度是管理上始終無法避開的話題，以人為本的精神是企業發展必不可少的隱性文化，而制度又是保證企業能夠持續發展的保證。在「人情」和「制度」中獲得平衡，是管理者工作的一大難點。

企業中，如果管理者「重人情、輕制度」，整個團隊的成員會出現散漫的狀態。如果只「重製度、輕人情」，又會導致管理者不近人情、太強硬，有的員工受不了，可能選擇離職。所以，只有將人情與制度糅合在一起，達到剛柔並濟的效果，才能最大限度的激發員工的價值。

那麼，管理者又該如何實現制度與人性間的平衡呢？

中國積分制管理，由湖北群藝董事長李榮先生獨創於2003年，是一套實操性強、顛覆傳統管理模式的新型管理方法。利用積分獎扣的形式對人的能力和綜合表現進行全方位的量化考核，並用軟體記錄、永久保存，做到積分永不清零，全方位調動員工積極性，解決各類企業管理難題。

01 有賞有罰，賞罰分明

積分制體系下，制定了一套賞罰分明的制度。在這套制度中，員工所做的任何工作及出現的各類行為都被納入積分獎扣的體系中。員工只要對企業貢獻大，出現的好行為越多，所得積分就多，積分排名就高。例如，員工為公司簽訂一位客戶；員工設計網站圖片；員工為公司采購所需物品；員工全月無遲到早退、曠工；幫助有困難的同事等，都是會被給予該事項對應的獎分。

相反，員工若是不遵守企業規章制度、對待工作散漫，就會被扣除積分。比如，在工作中出現負面情緒；不服從領導的工作安排；沒有按時按量完成工作任務等都是會被扣除對應的積分。用積分建立賞罰分明的制度，一方面對員工起到警示作用，另一方面又樹立了管理者的威信。

02 以和為本，寬容管理

積分制管理，推崇「以和為本，寬容管理」的方式 ，積分制中推崇的「寬容管理」，並不是跟對員工毫無原則的「寬容」，而是在制度中和標准下對員工的寬容。在傳統的企業管理中，管理者在人性化管理的認知上存在誤點，即停留在字面上的認知，他們認為員工犯錯，既然自己崇尚的是寬容管理，就應該容忍員工的過錯。這樣的思維方式，不僅能讓管理者的威信受到影響，還助長員工壞行為的氣焰。

而積分制管理，在對員工的寬容管理上，不論是工作還是行為，都能夠做到合理與可控。在工作中：員工在工作中出現失誤，但沒有直接損害企業利益為前提的情況下，管理者對員工進行的懲處。例如，員工因為個人原因，導致整個團隊工作的整體進度受到影響，會有不同程度的扣分懲戒。在行為中：比如，員工上班遲到扣分，但是員工可以通過加班達到公司規定的時長來抵消一次遲到；員工與同事發生口角爭執，表現出對同事不友好的樣子，會被扣分。經過這種方式，既讓管理者做到了合理、可控的人性管理，又讓制度得到有力執行。

03 合理授權，有效控權

傳統的企業管理中 ，管理者在授權上有兩重誤點。第一點，團隊高層不信任下屬，擔心他們濫用權利，所以事必躬親；第二點：團隊高層信任下屬將全力賦予他們後，就認為萬事安心，不需要對他們進行權力監控。

在積分制管理模式下，老闆給予核心管理層一定的積分獎扣許可權，讓核心管理層能夠在自己的許可權內，對員工進行自主獎扣分。除此之外，積分制管理還對核心管理層的積分獎扣許可權進行監控。在授權制度中規定，每位管理者在每個階段有一定的獎扣分任務，如果每階段管理者的獎扣分不成正比，那其中的差額就會從該管理層的積分中扣除。通過合理授權，有效控權的方式，來實現制度的剛性與人性的柔性平衡的完美統一。

將人情融入制度中，制度加人情，在管理上實現人情與制度的平衡，才是企業管理中最重要的「核武器」。

㈦ 職場中，規章制度怎麼執行才有效

關於職場中規章制度如何才能高效執行

1、保證制度功效合理充分發揮管理者要起表率作用。古代中國的三國曹操就曾以「割發代首」塑造遵守制度的楷模。領導幹部嚴苛遵守了，當然會對員工造成危害。一個及格的領導幹部便是要嚴謹的需要自身，僅有要嚴格管理自身，從本身開始做起，才可以領導幹部別人，員工才會贊不絕口，才會服從安排的分配和指引，員工全是這種的內心，她們感覺領導幹部做不到的，為何來指引自身呢？

有這種的內心也是很常規的呢，因此領導幹部一定要嚴苛遵守制度，那樣能夠使員工遵守。與此同時要將制度的不斷完善和執行作為企業的一項基本工作中，長期關注。

4、提升制度執行狀況追蹤在執行制度全過程中，還應創建單位中間、員工中間互相監管的牽制體制，發覺違法狀況立即檢舉，並對舉報者給予獎賞，對知情不報者，也應給予相對應懲罰。與此同時，單位要對各單位制度執行狀況開展追蹤監管、定期考核，合理提升制度執行力。

制度的執行也是需要定時的完成檢驗的，並不是每一項制度都能夠執行下來的，要先具體應用，隨後看在公司的實際效果，假如作用不太好，那一定不可以執行下來的呢，這也是個磨合時間，需看執行的狀況，需看在公司是否有具有好的實際效果，要定期進行追蹤，掌握具體情況。

㈧ 怎樣把握人性化管理中「人情」與「制度」之間的度

管理中「人情」與「制度」間的關系的確不好拿捏，能處理好的都是高手。 轉載以下資料供參考

人情與原則，孰輕孰重
在給人們帶來沉重負擔的背後，人情現象的存在的確有其根源上的合理性。中國現有社會體制與文化環境下，那場名叫人情的尋租游戲，我們每個人都是最樂在其中，又最不得已的玩家。人情是否真的如此不堪？

「熟人越來越多，朋友越來越少」，人們一方面抱怨人情淡漠，一方面情感為情所困，恰恰表明了中國社會正在從人情社會向契約社會轉變。對於這種轉變，應該怎樣正確認識，又應怎樣在當前環境中正確處理人情問題？正確看待人情與原則的關系，是真正實現「人情練達」的第一步。

人情應是規則的填充劑，再好的制度也會存在漏洞。人情應在這些方面發揮作用，彌補制度的不足；人情又是制度的發酵劑，人情的感召力量遠大於權威，引導人們自覺遵守制度，這就是人情化管理的本質。而符合人自利動機的理性化企業制度，才是抑制「人情與面子」的有效途徑；人情還是人際關系的潤滑劑，社會不是機器，人心不是電腦，更需要人情來避免摩擦、防止老化。

沒有人情的規則是暴力，沒有規則的人情是混亂。規則與人情的統一，應體現在在制訂規則時充分考慮到人情因素，使規則更加人性化，更符合社會文化環境，更有人情味，而不是在執行的過程中再被人情所左右。

由於帶有道德層面的價值評判標准，人情具有一種精神層面的約束力。制度管理管的是行為，人情管理管的是心。在轉型的年代中，人情甚至可以成為對商業道德體系的一種補充。

而更睿智的選擇是，人情可以升華為更高明的商業智慧。對於利潤的過分看重，讓中國商人更多地希望把利潤留給自己，吃死下游，從上游那兒拿走更高的利潤。卻忘記稻盛和夫曾說過，在商言商時，要更多考慮上下游關系，周圍所有的夥伴都供應你，這與中國傳統的人情觀不謀而合。

人情從來不是錯，人情泛濫才是錯。如何衡量人情應有的權重？也許在看待人情時，我們應該拋下一切利益的立場，而回歸人情最初的本意。人情也叫世情，是人與人之間相互聯系的一種生存關系。某種意義上，人情是人與生俱來，與社會這一母體之間相連的割不斷的臍帶。

㈨ 在職場中，你覺得是「制度管理人」還是「人管理制度」

簡單說只須答一句話：「人的因素第一」。其實，理智、理性，為一切現當代人必須所有，而一切現當代人必然所有，理智、理性。與生俱來，完全沒有，徹底丟棄，也無可能。

為此提出「制度管理人」與「人管理制度」哪個重要？顯然不是非黑即白、非此即彼那樣選擇，而必須以人為本來判斷，一切為多數人。所以提出，對於全社會和針對一個人是理性支配人或人支配理性，即是人治社會還是法治社會，是完全不同的兩個說法、說詞、說道。

由於理想色彩和功利主義存在，各說各話，冒充理性，不是感性；這時候，往往歷史虛無主義上陣了，任由憑空想像出來的幻影，如何以理性支配人或人支配理性呢？制度的草案和定案都是由自下而上、自上而下、幾上幾下，才得以通過、公布和施行，始終關鍵在人。

㈩ 人情與制度如何管理

中國的傳統歷來非常強調「人情」、講究「義氣」，人情和義氣是什麼?就是感情的等價交換：你對我好，我對你更好，投桃報李，循環往復。「關羽守華容，義釋曹孟德」，能成為千古佳話，就是這個原因。所以，「士為知己者死」「為朋友兩肋插刀」、「滴水之恩當以湧泉相報」……成為中國人心目中為人處世的重要標准。

回到企業，將此標准應用到管理中會是一個什麼局面呢？在管理者這邊：他們大多數都是些人情化管理的「高手」，管理的風格也是「以情感人」——「我對他這么好，我這么信得過他，他應該會知恩圖報、把事情做好」；在被管理者這邊：「老闆待我不薄，事情我的好好做，要不然對不起他」……上司的「投桃」和下屬的「報李」，彼此的「情感交易」，成為維系雙方「良好」關系的重要原因，也成為「把事情管好」的重要手段。

在商業組織中，這是一種看上去「很美」、「很和諧」，但實質是很脆弱、十分荒謬的關系邏輯：企業本來是一個做事的場所，當企業中的人把「要不要做一個事、或者要不要盡心去做好一個事」，當成人際關系的「禮物」、當作對某人的「回報」的時候，人和事混在了一起，人和事一旦合二為一，事情的完成要靠感情去驅動，人事不分，管理中的各種問題就會出現。

首先，感情無法稱量。感情的投入和得到的回報，往往不同人心裡各有一桿秤，一旦稱量得不一致，問題就會發生。其次，商業組織的矛盾無處不在，對得起「感情」，往往對不起「事情」。企業運作是一個分工協作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內的事，企業最終的目標才能達成。在此過程中，部門和部門之間、崗位和崗位之間、上級和下級之間、個人和團體之間，往往與生俱來，存在著不可迴避的矛盾和沖突：營銷部門都希望交貨期越短越好，這樣可以更好地爭取客戶；生產部門則希望交期不要太緊，否則生產不好安排；上級都希望下級加班加點；下級則希望上級不要逼得那麼緊；組織管理需要越來越精細化，凡事都要講規矩、按流程來辦；個人則不願意有太多的流程、制度、規則來約束自己……一邊是感情、一邊是事情。

這就是很多領導既抓「人」又抓「事」所面臨的兩難境地。由此可見，企業管理必須平衡人情和制度。之所以是平衡而非摒棄，是因為人情管理和制度管理從本質上說並無優劣，全因企業管理的具體情況而定。這就需要先明確標准。

標準是目的，是分界線。比如說現在不管企業實行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調動員工積極性，開發員工潛力。

所以，當人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發不出時，通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣，當制度苛刻，員工消沉，不願賣力時，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進取努力。

在這一過程中，正視人性是重要的。人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規矩，所以要制度;制度酷，人性堵則無創造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環境下，才能最大程度實現自我，為公司做貢獻。

由此，當人情泛濫導致公司發展受限時，公司揮淚斬馬謖並不為過；當公司初起步，公司講究「情同手足」，也是正確的。畢竟管理是科學，只不過是藝術的科學。而要科學成為藝術的科學，全在公司具體實況，全在平衡與非平衡之間。

非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。只有讓奔跑持續下去，讓平衡形成自己的特色體系，企業才不會因中國常見的「人情」而使企業經營遭遇失控而癱瘓，也不會因制度苛刻而使企業像一架缺少潤滑油的機器。