冒充項目經理承擔多大法律責任

Ⅰ 假如施工企業的項目經理從來沒有來過項目上（比如掛靠的），而出現了質量或者安全問題應該由誰來承擔法律

項目經理肯定要承擔責任，掛項目風險高些，需謹慎。
舉個例子，上海「樓倒倒」案6人被判刑--掛名項目經理判三年，陸衛英是6名被告人中年紀最輕的，年僅35歲的她在庭審中一直掩面哭泣。作為蓮花河畔項目二標段的項目經理，她卻在庭上多次稱自己從未獲得這一職位的任命。陸衛英表示令她身陷囹圄的並非玩忽職守，而是出租證書。「我父親在眾欣公司工作，為了完成蓮花河畔的招投標項目，他們租借了我的項目經理資質證書。據我所知，眾欣公司也只有我這一張項目經理的資質證。」陸衛英說，自從出借證書之後，蓮花河畔項目她就再也沒有插手。「我去工地只是為了看我父親，雖然掛著項目經理的頭銜，但我沒有負責工程的任何項目操作，那些責任書上『陸衛英』的簽名並不出自我手。」但陸衛英偶爾也需要配合著「演演戲」：「只有涉及到向上級單位匯報工作，比如質檢站來工地檢查，眾欣公司才會要求我以項目經理的身份出面。「
希望對你有用。

Ⅱ 竣工資料項目經理讓我代簽施工員和質量員會有什麼責任嗎有什麼法律責任嗎要存檔的資料代簽的他人名字

代簽施工人員和質量員的存檔資料將會受到，冒充他人頂替資料責任。
如因冒名他人簽字，作虛假資料的出現重大事故公安機關將追究其刑事責任！

Ⅲ 單位中標後承諾更換項目經理，更換後，如果項目上出了質量或者安全事故，原項目經理是否需要承擔法律責任

不承擔的。由更換後的有資質的項目經理承擔。如果不同意更換，可以要求解除合同。

Ⅳ 冒名頂替工程項目經理

你好
要承擔相應的責任。

Ⅳ 我不是項目經理 才來這家公司不久，公司人不多，在一個新的項目中老闆讓我冒充項目經理，在投標書上簽字。

1、不知道你們是什麼公司，如是建築公司，項目經理的數量，根據項目多少確定。我猜，可能是老闆請你推薦個人才。如果是這樣的話，推薦行為，是誰都可以的，這沒有權力之說。最終定板是有關負責人[如經理、股東、大老闆、分管副經理等等，公有制企業還要開領導會議研究]的職責。另外，在這事上，我看，老闆對你是抱有很大信任的，因為項目經理，是個重要的崗位。項目經理的人品很重要[你可以從這幾方面考慮：智、信、仁、勇、嚴、忠；經驗]，有資格證書的，工資要求高些。2、該不該「聽」，應該聽，因為是老闆的安排。 多說一句，你該知道自己的許可權，不然怎麼工作啊。

Ⅵ 關於替項目經理簽字以後會承擔什麼責任

無代理權的簽字是無效的，你不需要承擔法律責任。

Ⅶ 施工單位冒用項目經理證件的處罰細則

摘要 您好，很高興為您提幫助

Ⅷ 工程負責人與項目經理誰該承擔法律責任

實踐中企業法人往往與項目經理簽訂內部承包合同來確定各自的權利義務，而司法實務中有人用內部承包合同中約定的「損失由項目經理負責」等條款來推定項目經理應負訴訟中的實體責任。那麼項目經理是否應因內部承包合同而獨立承擔民事責任，讓我們來分析一下內部承包，承包經營是經濟體制改革以來企業普遍實行的方式之一。內部承包是指對企業內部的生產經營單位實行承包經營。
例如商業上百貨公司把自己的百貨店供應站承包出去，建築企業把自己的項目經理部承包。但是內部承包並不改變發包方企業本身的法律地位。而僅僅是改變了企業內部的經營管理方式。承包人在承包期間是以企業的名義而不是以個人的名義對外進行民事交往，因民事交往產生的權利由企業享有，產生的義務由企業承擔，而企業的財產是承包人對外進行民事交往的一般擔保。因此當承包人對外創設民事法律關系時，該民事法律關系的一方主體是企業而不是承包人。在建設施工合同中表現的最突出的就是與發包方簽訂合同的肯定是具有建築資質的施工企業，而不是項目經理部或項目經理本人，進行結算的也是建築企業，而不是項目經理個人。
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因此項目經理與施工企業之間簽訂的合同無論怎樣約定，都是對其雙方發生約束力。這是合同的相對性所決定，而不能對合同外的第三人產生法律上的約束力。即內部合同的約定不對抗合同關系之外的第三人。因此項目經理在經營期間與第三人產生的法律關系所產生的債務仍應由建築企業來承擔。但建築企業承擔責任後可依據內部合同進行追償。

Ⅸ 工程項目經理簽字後需承擔什麼樣的法律責任

工程項目經理簽字的法律責任，應當依據具體簽署的文件內容和性質，以及經理是否取得授權分別判斷：

（一）、具有完全法律效力的情形。項目（經理）部一般僅是為實施特定項目施工而成 立的臨時性及一次性內部組織機構， 多從事與項目施工有關的事務性工作， 包括收發文函及資料，一般不對外進行經營活動。

（二）、在授權委託許可權范圍內具有法律效力的情形。 在不是依法通過審批備案而是由企業或者其項目（經理）部自行刻制項目（經理）部印章的 情況下，關鍵看項目（經理）部的行為是否得到建築施工企業的明確授權。

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授權的原則

授權的基本依據是目標責任，要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在授權時還要遵循以下一些原則：

1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。

2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。

3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和許可權范圍。

4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可採取：

1） 單項授權。即只授予決策或處理某一問題的 權力，問題解決後，權力即行收回；

2）條件授權。即只在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，許可權也應隨之改變；

3） 定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。

折疊授權注意事項

1.選擇合適的授權對象。

被授權對象應該在品行方面信得過，有積極熱情的態度，敢於付出，敢於承擔責任，同時具備真才實學。不然就可能導致馬謖失守街亭的悲劇。這就要求我們有識別人才的洞察力並健全招聘、培訓和考核的機制。

2.明確授權的目標，一定不要模糊。

該做什麼，不該做什麼，在什麼時限內完成，要明明白白清清楚楚，切不可霧里看花。不然只會讓你的下屬唱「這就是愛，糊里又糊塗」，無所適從，無法果斷地處理事務。

3.按步驟授權。

猶如舉重訓練一樣，要由輕到重地訓練。如果不分青紅皂白地把任務壓上去，肯定會閃了下屬的腰，挫敗他的信心。因此必須給下屬一個成長的過程，隨著下屬工作效能和經驗增長，在合適的時機授權。

4.布置合理的授權內容。

不要授予下屬不該授予的權力，大的權力還是要獨攬，否則會導致失控。另外不要授予超越下屬能力的權力。否則不僅會導致任務不能完成，還會導致下屬本人的崩潰。

Ⅹ 項目經理被代簽字，需要負什麼責任

項目經理被代簽字，只要你能找到代簽字的證據，證明項目不是經理簽的字。後期項目出問題，經理不用為項目問題負責。但是公司可能會追究項目經理失察，失職的問題。不過比為項目問題負的責小很多。簽字這個問題，還是要自己確定。既然都知道資料員代簽了，就要視情節嚴重看敲打敲打他，還是處分了。